|
|
|
|
11:00
|
אביגדור זוננשיין, מיכל שבתאי,צחי גליקמן,
אלון בן משה,פרופ'בועז גולני- רפאל
|
|
|
|
כיצד להתאים "חליפה ניהולית אישית" לפרויקטים- המודל וישומו ברפאל
|
|
תובנה מוכרת בתחום ניהול הפרויקטים שכל פרויקט הוא שונה במטרותיו ובמאפייניו. לכן אנו מציעים מתודולוגיה להתאמת "חליפה ניהולית אישית " לפרויקטים על בסיס "מודל היהלום" של שנהר ודביר.בהרצאתנו נציג ממצאים מיישום המתודולוגיה בפרויקטים ברפאל. היישום מתבצע במסגרת מחקר לתאר שני בפקולטה לתעשייה וניהול בטכניון. במסגרת היישום איפיינו כ-50 מאפיינים ניהוליים והנדסיים שבכל אחד מהם מספר רמות יישום אפשריות ומומלצות בהתאם למטרות הפרויקט ומאפייניו.
|
|
|
|
|
11:30
|
שריה תבור-תבור יעוץ וניהול מערכות מידע
|
|
|
|
העמדת פרויקטי Fixed price ללא חריגות בזמן ועלויות
|
|
פותחה מערכת תומכת החלטה "PRO.FIX", אשר קושרת את הארגון והספק/ים למחויבות עסקית אחת, זאת למרות ניגוד האינטרסים העסקיים ביניהם. הוגדרה מתודולוגיה, המאפשרת תפעול ידידותי בעזרת כלים גרפיים מתקדמים. המערכת מציגה "קובייה", אשר כל מימד בה משקף מצב של משבר קולוסאלי בפרויקט, ובכך נמנעת החמרת מצב הפרויקט. שמירה על נוהל תיקון יומי, אשר מקוים ע"י הארגון ובשת"פ מלא עם הספק, איננה מאפשרת החמרת מצב הפרויקט, ומונעת נזקים מצטברים, העלולים להוביל למשבר בלתי הפיך. מערכת "PRO.FIX" אוגרת בתוכה כמות גדולה של נתונים רטרוספקטיביים, המאפשרים הפקת לקחים לעתיד בכל עת בראייה לאחור, ובכל חתך. המערכת מקיימת "ניהול שינויים מידרגי", ובכך מאפשרת הצגה מלאה של השוואת תכנון מול ביצוע.
|
|
|
|
|
12:00
|
עמית רוט - Dassault Systems Israel ופנינה זינגר PZ Projects MVP
|
|
|
|
ניהול פרויקטים מטריציוני בארגון גלובלי
|
|
מרבית ארגוני הפיתוח מתנהלים במבנה מטריציוני. מנהל הפרוייקט משתמש במשאבים/אנשים שאינם כפופים לו אלא למנהל אחת הדיסיפלינות (צוות פיתוח, צוות בדיקות, צוות אינטגרציה וכו'). משאבים אלה נותנים שרות למספר פרוייקטים בו זמנית והעומס עליהם בדרך כלל כבד.
האתגר עבור מנהל הפרוייקט גדול יותר כאשר מדובר בחברה גלובלית כאשר חלק מהמשאבים מפוזרים במדינות שונות.
הרצון הוא לצפות בעיות וחריגות מבעוד מועד על מנת שיהיה ניתן למצוא פיתרון בזמן. כאשר מדובר בארגון מטריציוני גלובלי, המשימה לא פשוטה.
בהרצאה אנו נציג את מבנה חברת Dassault Systems, נציג את שיטת העבודה ואת האתגרים הנוספים העומדים בפנינו.
|
|
|
|
|
11:00
|
אביגדור זוננשיין, מיכל שבתאי,צחי גליקמן,
אלון בן משה,פרופ'בועז גולני- רפאל
|
|
|
|
כיצד להתאים "חליפה ניהולית אישית" לפרויקטים- המודל וישומו ברפאל
|
|
תובנה מוכרת בתחום ניהול הפרויקטים שכל פרויקט הוא שונה במטרותיו ובמאפייניו. לכן אנו מציעים מתודולוגיה להתאמת "חליפה ניהולית אישית " לפרויקטים על בסיס "מודל היהלום" של שנהר ודביר.בהרצאתנו נציג ממצאים מיישום המתודולוגיה בפרויקטים ברפאל. היישום מתבצע במסגרת מחקר לתאר שני בפקולטה לתעשייה וניהול בטכניון. במסגרת היישום איפיינו כ-50 מאפיינים ניהוליים והנדסיים שבכל אחד מהם מספר רמות יישום אפשריות ומומלצות בהתאם למטרות הפרויקט ומאפייניו.
|
|
|
|
|
11:30
|
שריה תבור-תבור יעוץ וניהול מערכות מידע
|
|
|
|
העמדת פרויקטי Fixed price ללא חריגות בזמן ועלויות
|
|
פותחה מערכת תומכת החלטה "PRO.FIX", אשר קושרת את הארגון והספק/ים למחויבות עסקית אחת, זאת למרות ניגוד האינטרסים העסקיים ביניהם. הוגדרה מתודולוגיה, המאפשרת תפעול ידידותי בעזרת כלים גרפיים מתקדמים. המערכת מציגה "קובייה", אשר כל מימד בה משקף מצב של משבר קולוסאלי בפרויקט, ובכך נמנעת החמרת מצב הפרויקט. שמירה על נוהל תיקון יומי, אשר מקוים ע"י הארגון ובשת"פ מלא עם הספק, איננה מאפשרת החמרת מצב הפרויקט, ומונעת נזקים מצטברים, העלולים להוביל למשבר בלתי הפיך. מערכת "PRO.FIX" אוגרת בתוכה כמות גדולה של נתונים רטרוספקטיביים, המאפשרים הפקת לקחים לעתיד בכל עת בראייה לאחור, ובכל חתך. המערכת מקיימת "ניהול שינויים מידרגי", ובכך מאפשרת הצגה מלאה של השוואת תכנון מול ביצוע.
|
|
|
|
|
12:00
|
עמית רוט - Dassault Systems Israel ופנינה זינגר PZ Projects MVP
|
|
|
|
ניהול פרויקטים מטריציוני בארגון גלובלי
|
|
מרבית ארגוני הפיתוח מתנהלים במבנה מטריציוני. מנהל הפרוייקט משתמש במשאבים/אנשים שאינם כפופים לו אלא למנהל אחת הדיסיפלינות (צוות פיתוח, צוות בדיקות, צוות אינטגרציה וכו'). משאבים אלה נותנים שרות למספר פרוייקטים בו זמנית והעומס עליהם בדרך כלל כבד.
האתגר עבור מנהל הפרוייקט גדול יותר כאשר מדובר בחברה גלובלית כאשר חלק מהמשאבים מפוזרים במדינות שונות.
הרצון הוא לצפות בעיות וחריגות מבעוד מועד על מנת שיהיה ניתן למצוא פיתרון בזמן. כאשר מדובר בארגון מטריציוני גלובלי, המשימה לא פשוטה.
בהרצאה אנו נציג את מבנה חברת Dassault Systems, נציג את שיטת העבודה ואת האתגרים הנוספים העומדים בפנינו.
|
|
|
|
|
|
|
|
11:00
|
טילי ג. ליברמן ושרית צור אשכנזי- Groupalica
|
|
|
|
הפרויקט כמערכת קבוצתית
|
|
ההרצאה תתמקד ביכולת לרתום חשיבה ועבודה קבוצתית לטובת קידום פרויקט וניהולו. תיבחן ההקבלה בין פרויקט לבין קבוצה כיחידה אנושית דינאמית ומתפתחת המושפעת מכוחות חיצוניים ופנימיים. יבחן הקשר בין תהליכי פרויקט, ושלבי התפתחותו, לבין תהליכים קבוצתיים.
נושאים נוספים שידונו:
-תופעות בקבוצה המשפיעות על ניהול הפרויקט
-הפרויקט וצוותי עבודה כמסגרת של תהליך קבוצתי
-כיצד ניתן להשפיע ולקדם את מטרות הפרויקט בהכירנו תהליכים קבוצתיים.
|
|
|
|
|
11:30
|
יעקב נתניהו-אורנג' (פרטנר)
|
|
|
|
מנהיגות בניהול פרויקטים
|
|
מנהיגות היא היכולת להשפיע על אנשים, ע"י הוצאה מן הכח אל הפועל את הפוטנציאל והיכולות שלהם, על מנת להשפיע על הטוב במירבו. מנהלי פרויקטים נדרשים כל העת לעבוד עם אנשים, ולגרום להם לבצע מטלות ומשימות. מנהל פרויקטים שהוא גם מנהיג, יודע לסחוף אחריו את האנשים שלו בדרך להצלחת הפרויקט, גם מתוך הידיעה שמעשיו בפרויקט הנוכחי ישפיעו על מידת ההירתמות של אנשים מרחבי הארגון לפרויקט הבא בניהולו. מנהיג שהוא גם מנהל פרויקטים יודע להגדיר מהי מנהיגות, במה היא שונה מניהול, ואיך מיישמים אותה בדרך לפרויקט מוצלח. אילו כלים מנהיגותיים עליו לשאת בתרמילו, במצבים שונים בפרויקט: משברים, סיכונים, אי עמידה בלו"ז, שינוי יעדים ותכולה, ומשברים בינאישיים בצוותי העבודה. בהרצאה תרכשו כלים מהותיים וחשובים לערכי מנהיגות שישפיעו ביום שלמחרת על המיומנויות המקצועיות של כל אחד מכם, בדרך להשפיע על אחרים למקסם את הטוב במירבו.
|
|
|
|
|
12:00
|
משה שחר – תוכנית אופק, משהב"ט
|
|
|
|
הדרך להצלחה במשימות מורכבות –
הפן האנושי וההומוריסטי
|
|
ההרצאה פותחת בדוגמא: "60 שניות על תוכניות החלל של
ישראל שהגיעה להישגים שהם מהמרשימים ביותר בתולדות
פיתוח היי-טק בישראל. בתוכנית זאת מעורבים ארגונים רבים
ומאות אנשים. התוכנית הרת סיכונים.
האתגר הניהולי לא קטן מהאתגר הטכנולוגי. כל כשלון כואב ביותר, והיו כשלונות! גם בארץ וגם בעולם.
ובכן – כיצד מצליחים בניהול פרויקט כזה תוך התמודדות עם מצוקות תקציב לוחות זמנים צפופים ואתגרים טכנולוגיים.
ההרצאה דנה באופן הומוריסטי על הפן האנושי של ניהול תוכניות כאלו ועל הדרך להצלחה בהן. עם זאת מטרת ההרצאה להעביר מסרים פשוטים שיש להתייחס אליהם ברצינות, כי ההקפדה עליהם היא תנאי להצלחה.
ע"פי גישת המרצה "כל התורה הניהולית" מסתכמת במילה אחת – תקשורת. היתר – פרשנות.
|
|
|
|
|
11:00
|
טילי ג. ליברמן ושרית צור אשכנזי- Groupalica
|
|
|
|
הפרויקט כמערכת קבוצתית
|
|
ההרצאה תתמקד ביכולת לרתום חשיבה ועבודה קבוצתית לטובת קידום פרויקט וניהולו. תיבחן ההקבלה בין פרויקט לבין קבוצה כיחידה אנושית דינאמית ומתפתחת המושפעת מכוחות חיצוניים ופנימיים. יבחן הקשר בין תהליכי פרויקט, ושלבי התפתחותו, לבין תהליכים קבוצתיים.
נושאים נוספים שידונו:
-תופעות בקבוצה המשפיעות על ניהול הפרויקט
-הפרויקט וצוותי עבודה כמסגרת של תהליך קבוצתי
-כיצד ניתן להשפיע ולקדם את מטרות הפרויקט בהכירנו תהליכים קבוצתיים.
|
|
|
|
|
11:30
|
יעקב נתניהו-אורנג' (פרטנר)
|
|
|
|
מנהיגות בניהול פרויקטים
|
|
מנהיגות היא היכולת להשפיע על אנשים, ע"י הוצאה מן הכח אל הפועל את הפוטנציאל והיכולות שלהם, על מנת להשפיע על הטוב במירבו. מנהלי פרויקטים נדרשים כל העת לעבוד עם אנשים, ולגרום להם לבצע מטלות ומשימות. מנהל פרויקטים שהוא גם מנהיג, יודע לסחוף אחריו את האנשים שלו בדרך להצלחת הפרויקט, גם מתוך הידיעה שמעשיו בפרויקט הנוכחי ישפיעו על מידת ההירתמות של אנשים מרחבי הארגון לפרויקט הבא בניהולו. מנהיג שהוא גם מנהל פרויקטים יודע להגדיר מהי מנהיגות, במה היא שונה מניהול, ואיך מיישמים אותה בדרך לפרויקט מוצלח. אילו כלים מנהיגותיים עליו לשאת בתרמילו, במצבים שונים בפרויקט: משברים, סיכונים, אי עמידה בלו"ז, שינוי יעדים ותכולה, ומשברים בינאישיים בצוותי העבודה. בהרצאה תרכשו כלים מהותיים וחשובים לערכי מנהיגות שישפיעו ביום שלמחרת על המיומנויות המקצועיות של כל אחד מכם, בדרך להשפיע על אחרים למקסם את הטוב במירבו.
|
|
|
|
|
12:00
|
משה שחר – תוכנית אופק, משהב"ט
|
|
|
|
הדרך להצלחה במשימות מורכבות –
הפן האנושי וההומוריסטי
|
|
ההרצאה פותחת בדוגמא: "60 שניות על תוכניות החלל של
ישראל שהגיעה להישגים שהם מהמרשימים ביותר בתולדות
פיתוח היי-טק בישראל. בתוכנית זאת מעורבים ארגונים רבים
ומאות אנשים. התוכנית הרת סיכונים.
האתגר הניהולי לא קטן מהאתגר הטכנולוגי. כל כשלון כואב ביותר, והיו כשלונות! גם בארץ וגם בעולם.
ובכן – כיצד מצליחים בניהול פרויקט כזה תוך התמודדות עם מצוקות תקציב לוחות זמנים צפופים ואתגרים טכנולוגיים.
ההרצאה דנה באופן הומוריסטי על הפן האנושי של ניהול תוכניות כאלו ועל הדרך להצלחה בהן. עם זאת מטרת ההרצאה להעביר מסרים פשוטים שיש להתייחס אליהם ברצינות, כי ההקפדה עליהם היא תנאי להצלחה.
ע"פי גישת המרצה "כל התורה הניהולית" מסתכמת במילה אחת – תקשורת. היתר – פרשנות.
|
|
|
|
|
|
|
|
11:00
|
שמעון זיירמן-מנהלת מערכות לחימה יבשתיות,רפאל
|
|
|
|
טיפול פרואקטיבי ב-BUFFER בתוכניות העבודה
|
|
השימוש ב Buffer בתכניות העבודה מוכר למנהלי פרויקטים המנהלים על פי תורת האילוצים (TOC-Theory of Constraints). קשיים רבים נערמים בפני מנהלי הפרויקטים המעוניינים לשלב את תורת האילוצים בכלל ואת השימוש ב Buffer בפרט בעבודתם. הקצאת Buffer ויצירת לוח זמנים "לא ריאלי", "אכילת" ה Buffer בשלבים מקודמים ועוד. תורת האילוצים אינה מותירה בידי מנהלי הפרוייקטים קוים מנחים להיחלצות ממשברים אלה.
המאמר מתמקד בצעדים הבסיסיים הנדרשים בכדי לבנות תכנית עבודה הכוללת Buffer ומציע להשתמש בגישה חדשה לניהול ה Buffer ובכך להתגבר על החסרונות האינהרנטיים של הגישה המקובלת היום ולהפוך את ה Buffer לכלי פרואקטיבי ומשמעותי בידיו של מנהל הפרויקט. התיאור התיאורטי מלווה בדוגמה המבוססת על מקרה אמיתי.
|
|
|
|
|
11:30
|
אלכס קלארמן-מכון גולדרט (ישראל)
|
|
|
|
בחירת הגישה המועדפת להתמודד עם אי הוודאות בפרויקטים: ניהול סיכונים לעומת ניהול באפרים
|
|
הקושי של הפרויקטים שלא לחרוג במסגרת התכנון – לספק את מלוא התכולה (באיכות הנדרשת) במסגרת הלו"ז והתקציב היא בעיה ידועה. המנגנון העיקרי להתמודדות עם קושי זה הוא מנגנון ניהול סיכונים, המיושם כמרכיב אינהרנטי של תהליך התכנון. אלא שהסוגייה הבסיסית היא עד כמה ניתן להתכונן מראש להתמודדות עם בעיות שמטבען הן בלתי צפויות מראש - והיא אינה נפתרת גם כשההכנות שנעשו (כולל ניהול סיכונים) הן ללא דופי. גישת ניהול פרויקטים עפ"י שרשרת קריטית מציעה פתרון שונה. האם הוא עדיף?
|
|
|
|
|
12:00
|
אליעזר שלו- אוניברסיטת ת"א,NICE
|
|
|
|
סיכוני קבלת החלטות בניהול פרויקטים
|
|
Research on projects' success suggests that poor risk assessment is one of the major reasons for projects failure. Projects' success can be predicted by the validity and accuracy of project risk assessment decisions.
The combination of limited human cognitive capacity, coupled with decision situations characterized by complexity, ambiguity, volatility, and uncertainty, leads project managers to use heuristics in making decisions.
These heuristics are sometimes subject to a set of subconscious, systematic errors known as biases that directly affect decisions. A better understanding of decision making biases has the potential to improve the effectiveness of risk assessment practices, manifested in project management success criteria such as time, cost, technical performance and customer satisfaction.
|
|
|
|
|
11:00
|
שמעון זיירמן-מנהלת מערכות לחימה יבשתיות,רפאל
|
|
|
|
טיפול פרואקטיבי ב-BUFFER בתוכניות העבודה
|
|
השימוש ב Buffer בתכניות העבודה מוכר למנהלי פרויקטים המנהלים על פי תורת האילוצים (TOC-Theory of Constraints). קשיים רבים נערמים בפני מנהלי הפרויקטים המעוניינים לשלב את תורת האילוצים בכלל ואת השימוש ב Buffer בפרט בעבודתם. הקצאת Buffer ויצירת לוח זמנים "לא ריאלי", "אכילת" ה Buffer בשלבים מקודמים ועוד. תורת האילוצים אינה מותירה בידי מנהלי הפרוייקטים קוים מנחים להיחלצות ממשברים אלה.
המאמר מתמקד בצעדים הבסיסיים הנדרשים בכדי לבנות תכנית עבודה הכוללת Buffer ומציע להשתמש בגישה חדשה לניהול ה Buffer ובכך להתגבר על החסרונות האינהרנטיים של הגישה המקובלת היום ולהפוך את ה Buffer לכלי פרואקטיבי ומשמעותי בידיו של מנהל הפרויקט. התיאור התיאורטי מלווה בדוגמה המבוססת על מקרה אמיתי.
|
|
|
|
|
11:30
|
אלכס קלארמן-מכון גולדרט (ישראל)
|
|
|
|
בחירת הגישה המועדפת להתמודד עם אי הוודאות בפרויקטים: ניהול סיכונים לעומת ניהול באפרים
|
|
הקושי של הפרויקטים שלא לחרוג במסגרת התכנון – לספק את מלוא התכולה (באיכות הנדרשת) במסגרת הלו"ז והתקציב היא בעיה ידועה. המנגנון העיקרי להתמודדות עם קושי זה הוא מנגנון ניהול סיכונים, המיושם כמרכיב אינהרנטי של תהליך התכנון. אלא שהסוגייה הבסיסית היא עד כמה ניתן להתכונן מראש להתמודדות עם בעיות שמטבען הן בלתי צפויות מראש - והיא אינה נפתרת גם כשההכנות שנעשו (כולל ניהול סיכונים) הן ללא דופי. גישת ניהול פרויקטים עפ"י שרשרת קריטית מציעה פתרון שונה. האם הוא עדיף?
|
|
|
|
|
12:00
|
אליעזר שלו- אוניברסיטת ת"א,NICE
|
|
|
|
סיכוני קבלת החלטות בניהול פרויקטים
|
|
Research on projects' success suggests that poor risk assessment is one of the major reasons for projects failure. Projects' success can be predicted by the validity and accuracy of project risk assessment decisions.
The combination of limited human cognitive capacity, coupled with decision situations characterized by complexity, ambiguity, volatility, and uncertainty, leads project managers to use heuristics in making decisions.
These heuristics are sometimes subject to a set of subconscious, systematic errors known as biases that directly affect decisions. A better understanding of decision making biases has the potential to improve the effectiveness of risk assessment practices, manifested in project management success criteria such as time, cost, technical performance and customer satisfaction.
|
|
|
|
|
|
|
|
|