חדש! ניתן לצפות בערב העיון (קישור מופיע בצד שמאל למטה)
בטי חנוכי – זמיר הנעת עובדים במבנה מטרציוני:
ניהול – איך לגרום לאנשים אחרים לבצע את המשימות שאני נותן להם? איך להניע אנשים?
1. להגדיר יעד לביצוע
2. שהאנשים שעובדים תחתי יבצעו אותו מיוזמתם
3. ביצוע המשימות ללא נוכחותי
ניהול היררכי: אני מנהל באופן ישיר את האנשים
ניהול מטרציוני: אני מנהל אנשים שלא כפופים אלי. יש להם מנהל אחר ואני מנהל אותם לצורך מטרה מסוימת למשל פרויקט.
הגדרת יעד: האנשים שעובדים תחתי רוצים את הצלחת הפרויקט ואת ההצלחה שלי. בניהול היררכי יש למעביד יתרונות כמו תגמולים לעובד, שכר, תיאום ציפיות וכו, לעומת ניהול מטרציוני שבו אני מקבל עובדים ללא בחירתי.
איך עושים זאת? לכל אדם יש צרכים פסיכולוגיים. אם אספק את צרכיו אקבל ממנו שיתוף פעולה מיוזמתו. (ראה הספר מודל הצרכים של סטיבן קובי) כמו למשל התיחסות, אישור, ביטחון, תחושת משמעות (בנק הרגשות עפ"י סטיבן קובי), הרבה פעמים אנו מבקשים ממישהו לבצע פעולות עבורנו כאשר בנק הרגשות ריק. אם נדע להפעיל אנשים בצורה נכונה ולמלא את בנק הרגשות – נמנע התנגדויות.
מהם הצרכים ואיך למלא את בנק הרגשות?
1. אישור: התיחסות, הכרת תודה, חיוך.
משהו בי בסדר, אני טוב. כמה שיותר דברים קטנים ומחמיאים. לחפש חיזוקים חיוביים. כמנהל פרויקטים אני צריך את המחויבות של האנשים וכך אקבל שיתוף פעולה. יש ליצור "מערכת יחסים" למלא את בנק הרגשות הרבה לפני שנוצרת בעיה. אם רוצים להכפיל את האפקט ניתן למשל לכתב את המנהלים הישירים של העובד כשרוצים להחמיא, או לעשות זאת מול הרבה אנשים.
חיוך נותן אישור בצורה הכי קלה – כשאני מחייך למישהו, הוא מחייך אלי חזרה. האדם שמולי חווה שמשהו בו בסדר ולהיפך. חיוך נותן אישור.
2. התייחסות: הקשבה, פידבק.
כשאני מקשיב למישהו, הוא נמצא במרכז ואני כל כולי איתו. לא לחשוב על דברים אחרים באותו זמן. אנשים מאוד צריכים שיקשיבו להם. לשאול שאלות, לשים לב לתוכן ולרגש.
לשלוח replay או sms תשובה למי שכותב לנו. אם מישהו לא מקבל פידבק הוא מרגיש לא קיים. להקשיב גם בתוך קונפליקט (לא לדחות למשל אם לא עומד במשימה או לו"ז) מי שחסר לו ביטחון עצמי מפחד ונסגר. דווקא אנשים כאלה זקוקים להרבה מאוד יחס.
3. ביטחון: מידע, שקיפות, גבולות.
צורך בסיסי. לאנשים מאוד קשה להתמודד במצבים של חוסר ודאות. להרגיע, לעודד. אנשים שיודעים להרגיע ולעודד נותנים תחושת ביטחון לצד השני ויפעלו למען הפרויקט באופו מקסימלי. האדם יודע שאיתי אין הפתעות. מחמאה כנה. אם צריך מקבל "על הראש" ויודע למה. שקיפות.
לתת מידע: כל סוג מידע שיכול להיות רלוונטי לצד השני, בעזרת הקשבה לצד השני אוכל לדעת מה מעניין אותו. מה הוא רוצה צריך וכו. כדי שהעובד לא ירגיש בורג במערכת. לאבד אמון קל, לבנות אמון קשה.
גבולות: לשים גבולות מדידים –תיאום ציפיות עם העובד. מגדירים לעצמנו מה אנחנו דורשים מכל אחד בצוות הפרויקט. מה קורה בצוות הפרוייקט אם מישהו לא עומד במשימה. להקפיד על עקביות. אכיפה. אם אין אכיפה העובד לומד שלא יקרה כלום אם לא יעמוד במשימה.
4. תחושת משמעות: תרומה, מעורבות.
כולנו רוצים להיות משמעותיים, להביא תועלת. כולם רוצים לתרום אבל לא כולם יודעים איך. לשקף את אופי הפרויקט לעובד. כך מקבלים יותר שיתוף פעולה. לערב את העובד בקונספט של הפרויקט.
5. מימוש ערכים: למידה, נתינה, יושרה, חברות.
ממה להימנע: זלזול, התנשאות, ביקורת, התעלמות, להיות "צודק".
טיפול בהתנגדויות: להתמקד בעובדות. לבדוק איך כן אפשר להתקדם.
לצאת מתוך הבעיה ולבדוק איזה צעד קטן שלי יביא למקסימום תועלות שצריך. לדרג מה הכי חשוב.
לסיכום:
· "טנגו" עם אנשים.
· צרכים פסיכולוגיים
· מלכודות – השינוי צריך להיות אמיתי (מלל מהווה רק 7% מהתקשורת הבין אישית)
"בתוך הקושי טמונה ההזדמנות" אלברט אינשטיין.
לואיס טריגר TOC בסביבה מטרציונית:
איך להוציא יותר עם מה שיש? זה היחוד של TOC.
שרשרת קריטית:
הגדרת מטרה: מדובר על מטרה אינסופית. לכן חייב להיות אילוץ. האילוץ הוא המנוף לשיפור. איך להביא אנשים להתנהג כרצוני? מדדים פורמליים ולא פורמליים משנים התנהגות של אנשים. בדומה למשל לחומר נפץ. חומר נפץ הוא לא טוב ולא רע. שימוש טוב בו – פורץ דרך ואילו שימוש רע – יתפוצץ בפנים.
מטרה אינסופית: חייב להיות אילוץ והוא המנוף הכי חזק – תגיד לי איך אתה מודד אותי וכך אני מתנהג.
טיפול באילוץ: לב ליבו של TOC הם 5 שלבים שחוזרים על עצמם, גבולות הפרויקט – גבולות המשימה:
1. זיהוי האילוץ - זיהוי הקושי שמעכב. אילוץ זהו הדבר העמוק ביותר שמונע מאיתנו להגיע למטרה הסופית. זהו הנתיב הקריטי של הפרויקט. הנתיב הארוך ביותר. מורכב משני פרמטרים: א. תלות לוגית – דבר בנוי על בסיס הדבר שלפניו. ב. תלות לוגיסטית – כשיש משאב משותף (כ"א ציוד וכו) לשתי פעולות או יותר, ואין מספיק ממנו הוא מהווה תלות לוגיסטית.
2. לנצל את האילוץ – לשים את האילוץ בהתחלה, להתמודד איתו בראש, יש על מה לעבוד. צעדים מעשיים: לשים "מחסנית" לפני האילוץ – שתמיד יהיה חומר נכון לעבוד עליו, לפי סדר נכון. לא "לבזבז" את האילוץ, לקבוע סדר עדיפויות בין המשימות. תעדוף משימות שמוסיפות את הערך הגבוה ביותר.
3. כפיפות לצואר הבקבוק (לאילוץ)- כשאילוץ לא עובד זה זמן שהולך לאיבוד. לא להפריע לאילוץ, לתת לו עדיפות. כל המערכת צריכה להיות כפופה לאילוץ. במבנה מטרציוני זה מאוד חשוב. כל המשאבים צריכים לשרת את האילוץ ולא להפריע לו.
4. להקל על האילוץ – כך שהאילוץ יתן לי יותר ממה שמתוכנן בהתחלה – יוזמות על מנת להשיג יותר מ-100%.
5. לחזור לשלב הראשון כדי לטפל באילוץ הבא.
מולטי טסקינג – מתחיל משימה ולא מסיים אותה ועובר למשימה הבאה וכן הלאה.
מולטי טסקינג טוב – כשאתה מתחיל משימה ולא יכול להמשיך כי למשל מחכה לאישורים וכו.
מולטי טסקינג רע - כשמשימה של חודש לוקחת חצי שנה ויותר. לכן, יש להגדיר מראש עדיפויות של משימות, לצמצם sateup.
חדש! ניתן לצפות בערב העיון (קישור מופיע בצד שמאל למטה)
בטי חנוכי – זמיר הנעת עובדים במבנה מטרציוני:
ניהול – איך לגרום לאנשים אחרים לבצע את המשימות שאני נותן להם? איך להניע אנשים?
1. להגדיר יעד לביצוע
2. שהאנשים שעובדים תחתי יבצעו אותו מיוזמתם
3. ביצוע המשימות ללא נוכחותי
ניהול היררכי: אני מנהל באופן ישיר את האנשים
ניהול מטרציוני: אני מנהל אנשים שלא כפופים אלי. יש להם מנהל אחר ואני מנהל אותם לצורך מטרה מסוימת למשל פרויקט.
הגדרת יעד: האנשים שעובדים תחתי רוצים את הצלחת הפרויקט ואת ההצלחה שלי. בניהול היררכי יש למעביד יתרונות כמו תגמולים לעובד, שכר, תיאום ציפיות וכו, לעומת ניהול מטרציוני שבו אני מקבל עובדים ללא בחירתי.
איך עושים זאת? לכל אדם יש צרכים פסיכולוגיים. אם אספק את צרכיו אקבל ממנו שיתוף פעולה מיוזמתו. (ראה הספר מודל הצרכים של סטיבן קובי) כמו למשל התיחסות, אישור, ביטחון, תחושת משמעות (בנק הרגשות עפ"י סטיבן קובי), הרבה פעמים אנו מבקשים ממישהו לבצע פעולות עבורנו כאשר בנק הרגשות ריק. אם נדע להפעיל אנשים בצורה נכונה ולמלא את בנק הרגשות – נמנע התנגדויות.
מהם הצרכים ואיך למלא את בנק הרגשות?
1. אישור: התיחסות, הכרת תודה, חיוך.
משהו בי בסדר, אני טוב. כמה שיותר דברים קטנים ומחמיאים. לחפש חיזוקים חיוביים. כמנהל פרויקטים אני צריך את המחויבות של האנשים וכך אקבל שיתוף פעולה. יש ליצור "מערכת יחסים" למלא את בנק הרגשות הרבה לפני שנוצרת בעיה. אם רוצים להכפיל את האפקט ניתן למשל לכתב את המנהלים הישירים של העובד כשרוצים להחמיא, או לעשות זאת מול הרבה אנשים.
חיוך נותן אישור בצורה הכי קלה – כשאני מחייך למישהו, הוא מחייך אלי חזרה. האדם שמולי חווה שמשהו בו בסדר ולהיפך. חיוך נותן אישור.
2. התייחסות: הקשבה, פידבק.
כשאני מקשיב למישהו, הוא נמצא במרכז ואני כל כולי איתו. לא לחשוב על דברים אחרים באותו זמן. אנשים מאוד צריכים שיקשיבו להם. לשאול שאלות, לשים לב לתוכן ולרגש.
לשלוח replay או sms תשובה למי שכותב לנו. אם מישהו לא מקבל פידבק הוא מרגיש לא קיים. להקשיב גם בתוך קונפליקט (לא לדחות למשל אם לא עומד במשימה או לו"ז) מי שחסר לו ביטחון עצמי מפחד ונסגר. דווקא אנשים כאלה זקוקים להרבה מאוד יחס.
3. ביטחון: מידע, שקיפות, גבולות.
צורך בסיסי. לאנשים מאוד קשה להתמודד במצבים של חוסר ודאות. להרגיע, לעודד. אנשים שיודעים להרגיע ולעודד נותנים תחושת ביטחון לצד השני ויפעלו למען הפרויקט באופו מקסימלי. האדם יודע שאיתי אין הפתעות. מחמאה כנה. אם צריך מקבל "על הראש" ויודע למה. שקיפות.
לתת מידע: כל סוג מידע שיכול להיות רלוונטי לצד השני, בעזרת הקשבה לצד השני אוכל לדעת מה מעניין אותו. מה הוא רוצה צריך וכו. כדי שהעובד לא ירגיש בורג במערכת. לאבד אמון קל, לבנות אמון קשה.
גבולות: לשים גבולות מדידים –תיאום ציפיות עם העובד. מגדירים לעצמנו מה אנחנו דורשים מכל אחד בצוות הפרויקט. מה קורה בצוות הפרוייקט אם מישהו לא עומד במשימה. להקפיד על עקביות. אכיפה. אם אין אכיפה העובד לומד שלא יקרה כלום אם לא יעמוד במשימה.
4. תחושת משמעות: תרומה, מעורבות.
כולנו רוצים להיות משמעותיים, להביא תועלת. כולם רוצים לתרום אבל לא כולם יודעים איך. לשקף את אופי הפרויקט לעובד. כך מקבלים יותר שיתוף פעולה. לערב את העובד בקונספט של הפרויקט.
5. מימוש ערכים: למידה, נתינה, יושרה, חברות.
ממה להימנע: זלזול, התנשאות, ביקורת, התעלמות, להיות "צודק".
טיפול בהתנגדויות: להתמקד בעובדות. לבדוק איך כן אפשר להתקדם.
לצאת מתוך הבעיה ולבדוק איזה צעד קטן שלי יביא למקסימום תועלות שצריך. לדרג מה הכי חשוב.
לסיכום:
· "טנגו" עם אנשים.
· צרכים פסיכולוגיים
· מלכודות – השינוי צריך להיות אמיתי (מלל מהווה רק 7% מהתקשורת הבין אישית)
"בתוך הקושי טמונה ההזדמנות" אלברט אינשטיין.
לואיס טריגר TOC בסביבה מטרציונית:
איך להוציא יותר עם מה שיש? זה היחוד של TOC.
שרשרת קריטית:
הגדרת מטרה: מדובר על מטרה אינסופית. לכן חייב להיות אילוץ. האילוץ הוא המנוף לשיפור. איך להביא אנשים להתנהג כרצוני? מדדים פורמליים ולא פורמליים משנים התנהגות של אנשים. בדומה למשל לחומר נפץ. חומר נפץ הוא לא טוב ולא רע. שימוש טוב בו – פורץ דרך ואילו שימוש רע – יתפוצץ בפנים.
מטרה אינסופית: חייב להיות אילוץ והוא המנוף הכי חזק – תגיד לי איך אתה מודד אותי וכך אני מתנהג.
טיפול באילוץ: לב ליבו של TOC הם 5 שלבים שחוזרים על עצמם, גבולות הפרויקט – גבולות המשימה:
1. זיהוי האילוץ - זיהוי הקושי שמעכב. אילוץ זהו הדבר העמוק ביותר שמונע מאיתנו להגיע למטרה הסופית. זהו הנתיב הקריטי של הפרויקט. הנתיב הארוך ביותר. מורכב משני פרמטרים: א. תלות לוגית – דבר בנוי על בסיס הדבר שלפניו. ב. תלות לוגיסטית – כשיש משאב משותף (כ"א ציוד וכו) לשתי פעולות או יותר, ואין מספיק ממנו הוא מהווה תלות לוגיסטית.
2. לנצל את האילוץ – לשים את האילוץ בהתחלה, להתמודד איתו בראש, יש על מה לעבוד. צעדים מעשיים: לשים "מחסנית" לפני האילוץ – שתמיד יהיה חומר נכון לעבוד עליו, לפי סדר נכון. לא "לבזבז" את האילוץ, לקבוע סדר עדיפויות בין המשימות. תעדוף משימות שמוסיפות את הערך הגבוה ביותר.
3. כפיפות לצואר הבקבוק (לאילוץ)- כשאילוץ לא עובד זה זמן שהולך לאיבוד. לא להפריע לאילוץ, לתת לו עדיפות. כל המערכת צריכה להיות כפופה לאילוץ. במבנה מטרציוני זה מאוד חשוב. כל המשאבים צריכים לשרת את האילוץ ולא להפריע לו.
4. להקל על האילוץ – כך שהאילוץ יתן לי יותר ממה שמתוכנן בהתחלה – יוזמות על מנת להשיג יותר מ-100%.
5. לחזור לשלב הראשון כדי לטפל באילוץ הבא.
מולטי טסקינג – מתחיל משימה ולא מסיים אותה ועובר למשימה הבאה וכן הלאה.
מולטי טסקינג טוב – כשאתה מתחיל משימה ולא יכול להמשיך כי למשל מחכה לאישורים וכו.
מולטי טסקינג רע - כשמשימה של חודש לוקחת חצי שנה ויותר. לכן, יש להגדיר מראש עדיפויות של משימות, לצמצם sateup.