|
|
|
|
11:15
|
שמואל כוחיי, רפא"ל וניקי קונס, מתן- Risk Managment Solution
|
|
|
|
ניהול סיכוני פרויקטים ברפאל – מתודולוגיה וכלים תומכים
|
|
סקירת ההיבטים החדשניים במתודולוגית וכלי ניהול הסיכונים ברפאל. בשנה האחרונה התבצע מהלך משמעותי ברפאל להטמעת מתודולוגית ניהול הסיכונים ופיתוח כלי ייעודי לניהול סיכונים. במתודולוגיה ובכלי באים ליידי ביטוי היבטים חדשניים: שילוב מודל כלכלי לחישובי עלויות בלתי צפיות בפרויקטים, יכולת מתן מענה למתודולוגיות ניהול סיכונים נוספות (לדוגמא ה: DOD האמריקאי), שיטות שונות להפחתת ציון הסיכון לפי אבני דרך ויכולת מתן מענה לרובדי הניהול השונים בארגון.
|
|
|
|
|
11:45
|
רמי ארקוש, קמ"ג
|
|
|
|
ה"תרבות הניהולית" ככלי ארגוני למניעת תאונות, כשלים אירועים ותקלות
|
|
ה"תרבות הניהולית" ככלי ארגוני למניעת תאונות, כשלים אירועים ותקלות תקציר המצגת התפוצצות במעבורת "צ'לנג'ר" בינואר 1986 נתפסה כאסון חריג. רק בפברואר 2003 עם התפרקותה של המעבורת "קולומביה" התמקדה תשומת הלב ל"תרבות הניהולית" הלקויה שהשתלטה על סוכנות החלל. חקר שני האסונות הללו שהתרחשו בנאס"א, מהארגונים המתקדמים בעולם, בהפרש של 17 שנים, ואשר גבה את חייהם של 14 אסטרונאוטים, מלמד על לקחים בתחום ה"תרבות הניהולית" ומתמקדים בעיקר בגורמי הקושי לשנותם.
|
|
|
|
|
12:15
|
יניב מרדכי, אוניברסיטת תל אביב
|
|
|
|
הטיות בהערכת סיכונים בפרויקטים
|
|
אמינותן ואיכותן של הערכות סיכונים הן קריטיות להצלחת תהליך ניהול הסיכונים בפרויקט. הערכות סיכון מסופקות ע"י מומחים, מקצוענים, בעלי-עניין, חברי הצוות ושותפים לפרויקט. אנו מצפים לשונות מסוימת בין ההערכות, בשל פערי ידע וניסיון בין המעריכים, אך ההערכות עצמן עשויות להיות מוטות מסיבות שונות. מודל דגימת ההערכה משפיע על איכות ההערכה. מודל ה-5X5 המפורסם להערכת סיכונים, לדוגמא, הוא מודל בעייתי מאד מבחינה זו. בנוסף, הערכות עשויות להכיל הטיות קוגניטיביות, כדוגמת עוגנים שהמעריכים מתבססים עליהם ללא כיול מספק בהתאם לנסיבות. כמו כן, ההערכות עשויות להיות מוטות משיקולים אסטרטגיים של יחסי עלות/תועלת מקומיים של המעריך. הערכות מוטות עלולות לפגוע באמינות ובאפקטיביות תהליך ניהול הסיכונים, שלא ניתן להתבסס על תוצאותיו, לצורך קבלת החלטות מבוססות נתוני-סיכון. בהרצאה זו נסקור את ההטיות השונות וכן נציג מנגנונים להפחתת הטיות ולשיפור אמינות ואיכות ההערכה.
|
|
|
|
|
11:15
|
שמואל כוחיי, רפא"ל וניקי קונס, מתן- Risk Managment Solution
|
|
|
|
ניהול סיכוני פרויקטים ברפאל – מתודולוגיה וכלים תומכים
|
|
סקירת ההיבטים החדשניים במתודולוגית וכלי ניהול הסיכונים ברפאל. בשנה האחרונה התבצע מהלך משמעותי ברפאל להטמעת מתודולוגית ניהול הסיכונים ופיתוח כלי ייעודי לניהול סיכונים. במתודולוגיה ובכלי באים ליידי ביטוי היבטים חדשניים: שילוב מודל כלכלי לחישובי עלויות בלתי צפיות בפרויקטים, יכולת מתן מענה למתודולוגיות ניהול סיכונים נוספות (לדוגמא ה: DOD האמריקאי), שיטות שונות להפחתת ציון הסיכון לפי אבני דרך ויכולת מתן מענה לרובדי הניהול השונים בארגון.
|
|
|
|
|
11:45
|
רמי ארקוש, קמ"ג
|
|
|
|
ה"תרבות הניהולית" ככלי ארגוני למניעת תאונות, כשלים אירועים ותקלות
|
|
ה"תרבות הניהולית" ככלי ארגוני למניעת תאונות, כשלים אירועים ותקלות תקציר המצגת התפוצצות במעבורת "צ'לנג'ר" בינואר 1986 נתפסה כאסון חריג. רק בפברואר 2003 עם התפרקותה של המעבורת "קולומביה" התמקדה תשומת הלב ל"תרבות הניהולית" הלקויה שהשתלטה על סוכנות החלל. חקר שני האסונות הללו שהתרחשו בנאס"א, מהארגונים המתקדמים בעולם, בהפרש של 17 שנים, ואשר גבה את חייהם של 14 אסטרונאוטים, מלמד על לקחים בתחום ה"תרבות הניהולית" ומתמקדים בעיקר בגורמי הקושי לשנותם.
|
|
|
|
|
12:15
|
יניב מרדכי, אוניברסיטת תל אביב
|
|
|
|
הטיות בהערכת סיכונים בפרויקטים
|
|
אמינותן ואיכותן של הערכות סיכונים הן קריטיות להצלחת תהליך ניהול הסיכונים בפרויקט. הערכות סיכון מסופקות ע"י מומחים, מקצוענים, בעלי-עניין, חברי הצוות ושותפים לפרויקט. אנו מצפים לשונות מסוימת בין ההערכות, בשל פערי ידע וניסיון בין המעריכים, אך ההערכות עצמן עשויות להיות מוטות מסיבות שונות. מודל דגימת ההערכה משפיע על איכות ההערכה. מודל ה-5X5 המפורסם להערכת סיכונים, לדוגמא, הוא מודל בעייתי מאד מבחינה זו. בנוסף, הערכות עשויות להכיל הטיות קוגניטיביות, כדוגמת עוגנים שהמעריכים מתבססים עליהם ללא כיול מספק בהתאם לנסיבות. כמו כן, ההערכות עשויות להיות מוטות משיקולים אסטרטגיים של יחסי עלות/תועלת מקומיים של המעריך. הערכות מוטות עלולות לפגוע באמינות ובאפקטיביות תהליך ניהול הסיכונים, שלא ניתן להתבסס על תוצאותיו, לצורך קבלת החלטות מבוססות נתוני-סיכון. בהרצאה זו נסקור את ההטיות השונות וכן נציג מנגנונים להפחתת הטיות ולשיפור אמינות ואיכות ההערכה.
|
|
|
|
|
|
|
|
11:15
|
ארז קצב, אמדוקס, ויובל ירט
|
|
|
|
הרחבת Scrum לרמת האירגון ע"י שימוש בLean- וKanBan-
|
|
PBG,קבוצת פיתוח המוצרים של אמדוקס, הטמיעה Scrum בתהליכי העבודה שלה בעזרתם של יועצים מחברת Agilesparks ,על מנת לשפר את תחרותיות ארגון הפיתוח וביצועיו. בעוד ש Scrum הוא פתרון מצוין ברמת הצוות והספרינט, יש צורך במעטפת נוספת כדי לייעל את ביצועי כלל המערכת כולה. יישום עקרונות מעולם ה Lean בתהליך הפיתוח דרך שימוש ב-Kanban התברר ככיוון מצוין. החברה כרגע מיישמת גישת Lean/Kanban לניהול הפרויקטים והתכניות שלה בעשרות קבוצות מוצר/פרויקט. בהרצאה זו נספר את סיפור המסע, זיהוי הצורך בפתרון משלים, בנייתו, "מכירת" תהליך השינוי, יציאה לשטח, והתכניות לעתיד.
|
|
|
|
|
11:45
|
פרופ' אורית חזן, הטכניון וד"ר יעל דובינסקי, IBM
|
|
|
|
ניהול אג'ילי – לא רק לפרויקטי תוכנה!
|
|
המסר העיקרי של ההרצאה הוא שהתפיסה האג'ילית לניהול פרויקטי תוכנה כוללת עקרונות ומיומנויות המביאים ערך מוסף גם לפרויקטים שאינם פרויקטי תוכנה. בהרצאה נדון ביישומה של התפיסה האג'ילית לסוגים נוספים של פרויקטים, בין השאר, עבור פרויקטי ניהול שינויים ושיפור תהליכים ארגוניים. בנוסף להדגמת יישום התפיסה האג'ילית עבור סוגי פרויקטים שונים, נדון במאפייניהם של פרויקטים שעבור ניהולם מתאימה התפיסה האג'ילית.
|
|
|
|
|
12:15
|
אבירם אייזנברג, מנכ"ל איגנייט בע"מ
|
|
|
|
Agile – הגודל כן קובע
|
|
ניהול פרויקט תוכנה במתודולוגית Agile נותן מענה מצוין לאופי הספיראלי של פרויקט תוכנה טיפוסי אך מתקשה לתת מענה טוב בפרויקטים גדולים ומורכבים בהם יש ריבוי צוותים, ריבוי תתי פרויקטים וריבוי אתרים. מאידך ניהול פרויקט לפי תיאורית האילוצים (TOC) מתאים מאוד לפרויקטים מורכבים בהם ההספק של צוות הפרויקט הוא קריטי אך אינו מתייחס לחלק גדול מהאספקטים של פרויקט תוכנה ואוסף ה Best Practices-שמגולמים בניהול פרויקט אג'ילי. כאשר משלבים ניהול עפ"י תיאורית האילוצים במקרו וניהול במתודולוגית Agile במיקרו מקבלים מודל מנצח עבור פרויקטי תוכנה גדולים ומורכבים.
ההרצאה מציגה מקרה לקוח אמיתי שנוהל במתודולוגיה משולבת: Agile ו- TOC במספר צוותים על פני מספר יבשות ומדגימה סימולציה של מחזור החיים של הפרויקט.
|
|
|
|
|
11:15
|
ארז קצב, אמדוקס, ויובל ירט
|
|
|
|
הרחבת Scrum לרמת האירגון ע"י שימוש בLean- וKanBan-
|
|
PBG,קבוצת פיתוח המוצרים של אמדוקס, הטמיעה Scrum בתהליכי העבודה שלה בעזרתם של יועצים מחברת Agilesparks ,על מנת לשפר את תחרותיות ארגון הפיתוח וביצועיו. בעוד ש Scrum הוא פתרון מצוין ברמת הצוות והספרינט, יש צורך במעטפת נוספת כדי לייעל את ביצועי כלל המערכת כולה. יישום עקרונות מעולם ה Lean בתהליך הפיתוח דרך שימוש ב-Kanban התברר ככיוון מצוין. החברה כרגע מיישמת גישת Lean/Kanban לניהול הפרויקטים והתכניות שלה בעשרות קבוצות מוצר/פרויקט. בהרצאה זו נספר את סיפור המסע, זיהוי הצורך בפתרון משלים, בנייתו, "מכירת" תהליך השינוי, יציאה לשטח, והתכניות לעתיד.
|
|
|
|
|
11:45
|
פרופ' אורית חזן, הטכניון וד"ר יעל דובינסקי, IBM
|
|
|
|
ניהול אג'ילי – לא רק לפרויקטי תוכנה!
|
|
המסר העיקרי של ההרצאה הוא שהתפיסה האג'ילית לניהול פרויקטי תוכנה כוללת עקרונות ומיומנויות המביאים ערך מוסף גם לפרויקטים שאינם פרויקטי תוכנה. בהרצאה נדון ביישומה של התפיסה האג'ילית לסוגים נוספים של פרויקטים, בין השאר, עבור פרויקטי ניהול שינויים ושיפור תהליכים ארגוניים. בנוסף להדגמת יישום התפיסה האג'ילית עבור סוגי פרויקטים שונים, נדון במאפייניהם של פרויקטים שעבור ניהולם מתאימה התפיסה האג'ילית.
|
|
|
|
|
12:15
|
אבירם אייזנברג, מנכ"ל איגנייט בע"מ
|
|
|
|
Agile – הגודל כן קובע
|
|
ניהול פרויקט תוכנה במתודולוגית Agile נותן מענה מצוין לאופי הספיראלי של פרויקט תוכנה טיפוסי אך מתקשה לתת מענה טוב בפרויקטים גדולים ומורכבים בהם יש ריבוי צוותים, ריבוי תתי פרויקטים וריבוי אתרים. מאידך ניהול פרויקט לפי תיאורית האילוצים (TOC) מתאים מאוד לפרויקטים מורכבים בהם ההספק של צוות הפרויקט הוא קריטי אך אינו מתייחס לחלק גדול מהאספקטים של פרויקט תוכנה ואוסף ה Best Practices-שמגולמים בניהול פרויקט אג'ילי. כאשר משלבים ניהול עפ"י תיאורית האילוצים במקרו וניהול במתודולוגית Agile במיקרו מקבלים מודל מנצח עבור פרויקטי תוכנה גדולים ומורכבים.
ההרצאה מציגה מקרה לקוח אמיתי שנוהל במתודולוגיה משולבת: Agile ו- TOC במספר צוותים על פני מספר יבשות ומדגימה סימולציה של מחזור החיים של הפרויקט.
|
|
|
|
|
|
|
|
11:15
|
סער רוזנברג, מיקרוסופט
|
|
|
|
חידושים בגרסת M.S Project 2010
|
|
Project 2010 הינה הגרסא החדשה של תוכנת ניהול הפרויקטים הנפוצה בעולם מבית מיקרוסופט. הגרסא החדשה מספקת מגוון פתרונות למנהלי פרויקטים ולארגונים החל מהקטן ביותר ועד לארגוני Enterprise. לראשונה גרסת 2010 נותנת מענה שלם לתהליכי IT Governance באמצעות שילוב תהליכי בחירת פורטפוליו וניהול תוכנית עבודה שנתית ומשאבי הארגון בתוך תהליך ניהול הפרויקטים הארגוני. יכולות אלה מאפשרות לארגונים לשדרג את סביבת ניהול הפרויקטים בארגון בצורה קלה ולספק למשתמשים יכולות חדשות מהם לא נהנו עד עתה הכוללות בין השאר פתרונות BI חזקים וגמישים, בניית Dash Board בצורה קלה ומהירה ועוד. בהרצאה נבצע הדגמה של הפתרונות והכלים החדשים.
|
|
|
|
|
11:35
|
לילך בר-דוד , לאומי קארד (פרוסיד)
|
|
|
|
סיפור לקוח – הטמעת מערכת ITG בלאומי קארד
|
|
אז מה זה IT Governance?
Governance איננו מושג מתחום תורת הממשל. זהו מושג ניהולי שפירושו בפשטות אוסף מנגנונים מרכזיים שבאמצעותם מבטיח הארגון התנהלות רצויה. מטרת ה- IT Governance היא להעלות בדרגה את התועלות שמפיק הארגון ממערך ה- IT ע"י התמקדות בניהול אסטרטגי של הפעילות. לא מדובר בפתרון פלא אלא בהשקעה רבה לאורך זמן בידע, מנגנונים וכלים, צורת חשיבה מתודולוגית ובהטמעתם. ITG צובר תאוצה רבה בתקופה האחרונה מסיבות רבות בין היתר בעקבות סביבה עסקית תובענית יותר ורגולציות ענפיות (SOX). במסגרת ההרצאה נסקור את תהליך ההטמעה של מערכת ה- ITG Clarity בחברת לאומי, נתאר את המצב לפני ואחרי, ההשפעות על תהליכי העבודה והקשרים בין היחידות השונות ומה הרווחנו מהתהליך.
|
|
|
|
|
11:55
|
ישראל גרין, אורנטק
|
|
|
|
תקציב, תכנית עבודה שנתית, פורטפוליו וניהול פרויקטים – האם ניתן לחבר באופן אפקטיבי?
|
|
כיצד קושרים בין תקציב, תכנית עבודה שנתית ופורטפוליו הפרויקטים כך שתכנון הפרויקט ישקף את יעדי הארגון, וחשוב לא פחות, כיצד מודאים שהביצוע בפועל תואם את כל אחד מהנדבכים הללו.
מערכות ניהול פרויקטים אינן מספקות תשובה לשאלות אלו.
מערכות ניהול פורטפוליו אינן מקושרות למערכות התקציב הן לצרכי תכנון והן ובודאי בשלב הביצוע.
חברת אורנטק פיתחה עבור אחד מלקוחותיה מערכת ייעודית התומכת בבניית וניהול תכנית העבודה השנתית מרמת התקציב הארגוני ועד להקצאתו לפרוייקט הבודד תוך מעקב שוטף על שינויים בתקציב הדרישות ושינויים בסדרי עדיפויות. יתרה מזאת גם הביצוע בפועל מדווח למערכת כך שניתן לסגור את "הלופ" ולוודא עמידה או חריגה אל מול יעדי הארגון.
בהרצאה יובא סיפור הלקוח ותובנות מתהליך הכנסת המערכת לשימוש בארגון.
|
|
|
|
|
11:55
|
אור רון, CA Solution Strategist
|
|
|
|
ניהול פורטפוליו, AGILE IT
|
|
כיצד ניתן לשלוט בעלויות, לספק פרויקטים בוודאות, ולהשיג יותר באמצעות אנשי הפרויקטים?
איך ניתן לנהל בהצלחה פורטפוליו משולב של פרויקטים סטנדרטיים ופרויקטי AGILE?
בעזרת CA Agile Vision ו- CA Clarity PPMתוכלו להשיג את הטוב ביותר משני העולמות.
חברת CA מציגה פתרון המבוסס על שנים רבות של ניסיון בתחום ה- AGILE וניהול הפרויקטים והפורטפוליו,
המאפשר לחברתכם לנצל את יתרונות ה- AGILE ולקבל שקיפות ברמה הארגונית.
במערכת אחת ניתן לקבל תכנון שנתי וניהול פרטני, מרמת הביקושים וניהול הדרישות ועד רמת התקציב- עם קישור למערכות הארגוניות השונות, וניהול משאבים עם מעקב אחר ביצוע המשימות בפרויקטים.
|
|
|
|
|
11:15
|
סער רוזנברג, מיקרוסופט
|
|
|
|
חידושים בגרסת M.S Project 2010
|
|
Project 2010 הינה הגרסא החדשה של תוכנת ניהול הפרויקטים הנפוצה בעולם מבית מיקרוסופט. הגרסא החדשה מספקת מגוון פתרונות למנהלי פרויקטים ולארגונים החל מהקטן ביותר ועד לארגוני Enterprise. לראשונה גרסת 2010 נותנת מענה שלם לתהליכי IT Governance באמצעות שילוב תהליכי בחירת פורטפוליו וניהול תוכנית עבודה שנתית ומשאבי הארגון בתוך תהליך ניהול הפרויקטים הארגוני. יכולות אלה מאפשרות לארגונים לשדרג את סביבת ניהול הפרויקטים בארגון בצורה קלה ולספק למשתמשים יכולות חדשות מהם לא נהנו עד עתה הכוללות בין השאר פתרונות BI חזקים וגמישים, בניית Dash Board בצורה קלה ומהירה ועוד. בהרצאה נבצע הדגמה של הפתרונות והכלים החדשים.
|
|
|
|
|
11:35
|
לילך בר-דוד , לאומי קארד (פרוסיד)
|
|
|
|
סיפור לקוח – הטמעת מערכת ITG בלאומי קארד
|
|
אז מה זה IT Governance?
Governance איננו מושג מתחום תורת הממשל. זהו מושג ניהולי שפירושו בפשטות אוסף מנגנונים מרכזיים שבאמצעותם מבטיח הארגון התנהלות רצויה. מטרת ה- IT Governance היא להעלות בדרגה את התועלות שמפיק הארגון ממערך ה- IT ע"י התמקדות בניהול אסטרטגי של הפעילות. לא מדובר בפתרון פלא אלא בהשקעה רבה לאורך זמן בידע, מנגנונים וכלים, צורת חשיבה מתודולוגית ובהטמעתם. ITG צובר תאוצה רבה בתקופה האחרונה מסיבות רבות בין היתר בעקבות סביבה עסקית תובענית יותר ורגולציות ענפיות (SOX). במסגרת ההרצאה נסקור את תהליך ההטמעה של מערכת ה- ITG Clarity בחברת לאומי, נתאר את המצב לפני ואחרי, ההשפעות על תהליכי העבודה והקשרים בין היחידות השונות ומה הרווחנו מהתהליך.
|
|
|
|
|
11:55
|
ישראל גרין, אורנטק
|
|
|
|
תקציב, תכנית עבודה שנתית, פורטפוליו וניהול פרויקטים – האם ניתן לחבר באופן אפקטיבי?
|
|
כיצד קושרים בין תקציב, תכנית עבודה שנתית ופורטפוליו הפרויקטים כך שתכנון הפרויקט ישקף את יעדי הארגון, וחשוב לא פחות, כיצד מודאים שהביצוע בפועל תואם את כל אחד מהנדבכים הללו.
מערכות ניהול פרויקטים אינן מספקות תשובה לשאלות אלו.
מערכות ניהול פורטפוליו אינן מקושרות למערכות התקציב הן לצרכי תכנון והן ובודאי בשלב הביצוע.
חברת אורנטק פיתחה עבור אחד מלקוחותיה מערכת ייעודית התומכת בבניית וניהול תכנית העבודה השנתית מרמת התקציב הארגוני ועד להקצאתו לפרוייקט הבודד תוך מעקב שוטף על שינויים בתקציב הדרישות ושינויים בסדרי עדיפויות. יתרה מזאת גם הביצוע בפועל מדווח למערכת כך שניתן לסגור את "הלופ" ולוודא עמידה או חריגה אל מול יעדי הארגון.
בהרצאה יובא סיפור הלקוח ותובנות מתהליך הכנסת המערכת לשימוש בארגון.
|
|
|
|
|
11:55
|
אור רון, CA Solution Strategist
|
|
|
|
ניהול פורטפוליו, AGILE IT
|
|
כיצד ניתן לשלוט בעלויות, לספק פרויקטים בוודאות, ולהשיג יותר באמצעות אנשי הפרויקטים?
איך ניתן לנהל בהצלחה פורטפוליו משולב של פרויקטים סטנדרטיים ופרויקטי AGILE?
בעזרת CA Agile Vision ו- CA Clarity PPMתוכלו להשיג את הטוב ביותר משני העולמות.
חברת CA מציגה פתרון המבוסס על שנים רבות של ניסיון בתחום ה- AGILE וניהול הפרויקטים והפורטפוליו,
המאפשר לחברתכם לנצל את יתרונות ה- AGILE ולקבל שקיפות ברמה הארגונית.
במערכת אחת ניתן לקבל תכנון שנתי וניהול פרטני, מרמת הביקושים וניהול הדרישות ועד רמת התקציב- עם קישור למערכות הארגוניות השונות, וניהול משאבים עם מעקב אחר ביצוע המשימות בפרויקטים.
|
|
|
|
|
|
|
|
|