ראיון עם מר יוסי הנדלר, הנשיא הנכנס של ה PMI בישראל.
אימוץ מתודולוגיות ותקנים גבוהים של ניהול פרויקטים כמפתח להצלחת מדינת ישראל
מראיין: תומר קידר, PMP - עורך

1. האם תוכל לספר מעט על ניסיונך בתחום ניהול פרויקטים: כיצד הגעת לתחום? באילו פרויקטים עסקת לאורך השנים?
בגמר לימודי הנדסת תעשיה וניהול (תעו"נ) בטכניון כעתודאי, עסקתי כחצי שנה בניהול פרויקטים בצבא. עזבתי את התחום באופן זמני, בעת שעברתי לחיל השריון ומשם התנדבתי לקורס טייס שבסיומו הפכתי לאיש צוות אוויר. חזרתי לתחום ניהול פרויקטים במטה חיל האוויר (ח"א), עת הוצבתי במחלקת תוא"ר - תכנון וארגון, כאחראי על בניית התכנית הרב שנתית של חי"א. לאחר מכן מוניתי לראש ענף תקינה ושיטות בחי"א, תפקיד במסגרתו היו כפופים לי כשלושים מהנדסי תעו"נ. בתפקיד זה הייתי אחראי על תחום תכנון והקצעת משאבי כ"א, אמצעים לוגיסטיים ומתודולוגיות ניהול פרויקטים בחיל האוויר, בזמנו אף התחלנו לטפל בתחום מערכות מידע. לאחר תפקיד נוסף במודיעין ח"א, הוצבתי עם מספר קצינים בכירים לצורך הקמת חברת מגורי מודיעין שמטרתה הייתה הקמת היישובים רעות ונווה-אפק לאנשי צבא הקבע ומערכת הביטחון, פרויקט בהיקף של כ-150 מליון דולר! התקופה היא סוף שנות השמונים, ואז לראשונה נחשפתי למשמעויות של ניהול מגה פרויקט. במסגרת החברה תפקדתי כסמנכ"ל כספים ולוגיסטיקה ,במסגרת התפקיד הייתי אחראי על ניהול לוח הזמנים, ניהול הסיכונים, התקציב, כל מערך הנהלת החשבונות והתשלומים, בניית היכולת ליבוא חומרים, ביטוחים ועוד. בתחילת שנות התשעים, עם גמר הקמת היישובים, חברנו יוצאי הפרויקט והקמנו את חברת CPM – Construction & Project Management, חברה לניהול פרויקטי בנייה והקמת תשתיות ציבוריות ופרטיות. במסגרת תפקידיי בחברה, טיפלתי בתחום ניהול הפרויקטים ומערכות הבקרה והדיווח. עם הכניסה לתפקיד חיפשתי כלים מתוחכמים לטיפול בפרויקטים מורכבים. תוך כדי חיפושיי נחשפתי לראשונה לארגון ה-PMI העולמי, אף נסעתי למספר כנסים שנתיים שנערכו בתקופה ההיא, שנת 1994, הכנסים של הארגון נערכו רק בארה"ב. בכנסים אלו אכן מצאתי את אותן שיטות וכלים שחיפשתי.

2. כיצד נוצר הקשר בינך לבין עמותת ה- PMIבישראל? מה הביא אותך לתרום מזמנך ומרצך לטובת העמותה?
בשנת 1996, עם הקמת הסניף הישראלי של ה-PMI נכנסתי כחבר לעמותה שנוהלה אז בידי פרופ' צבי רז ז"ל, פרופ' שלמה גלוברזון יוסי תדהר ונוספים, במטרה לסייע באופן פעיל בהקמת הסניף. אני זוכר היטב את הכנס הראשון של העמותה, שנערך בגני התערוכה ונחשב במונחים של אותה שנה להצלחה אדירה משום שהצליח לסחוף 200 איש!
באותן שנים, תחום הבנייה והתשתיות לא היה מפותח בהיבטי שיטות וכלים לניהול פרויקטים.
מן הכנסים בארה"ב ראיתי שהמתודולוגיות שהציג ארגון ה-PMI הקיפו מגוון רחב של מגזרים כגון תעשיית מכוניות, רפואה, חינוך, שלא לדבר על כך שארגונים ממשלתיים גדולים כמו ה- DOE (משרד האנרגיה האמריקאי), ה-DOD (משרד ההגנה האמריקאי) וגם ארגונים פרטיים אדירים כגון GE-General Electric וגם GM-General Motors, IBM, HP ונוספים אמצו עוד בשנים 1998/9, את ה PMBOK כתקן מחייב וחייבו בהתאמה את מנהלי הפרויקטים בהם לעבור את מבחני ה-PMP.
בארץ באותן שנים היה קיים ריק בתחום מתודולוגיות מתקדמות לניהול פרויקטים! זאת למרות שנוהלו אז בארץ פרויקטים בהיקפים אדירים. אנחנו למשל, ב CPM, הקמנו החל משנת 1993 את בתי המשפט וקריות הממשלה, פרויקטים בהיקפים של מיליארדי שקלים. באותה תקופה נהלנו הפרויקטים בעבור משרד האוצר והכנסנו מספר מתודולוגיות חדשות בתחום ענף הבנייה - למשל ניהול סיכונים, ניהול לוחות זמנים וכד'. חשוב להבין שניהול הסיכונים בוצע בעיקר באופן אינטואיטיבי ומעבר לכך לא הייתה מתודולוגיה מובנית. הייתה זו הפעם הראשונה שיושמו מודלים סטטיסטיים לניהול סיכונים בענף הבנייה בארץ. ספציפית, תחום ניהול הסיכונים נולד בתעשיות הביטחוניות, אשר לצורך הגשת הצעות ל-DOD נדרשו להגיש פרק בהצעה של ניהול סיכונים. מכאן התחיל פיתוח הנושא ולאחר מכן, בראותם כי טוב, הרחיבו התעשיות הביטחוניות את השימוש בניהול סיכונים מובנה גם במסגרת פרויקטי פיתוח אחרים.
תרומתנו באותה תקופה, הייתה כאמור הכנסת ניהול הסיכונים כמתודולוגיה סדורה לענף הבנייה. ואכן, בפרויקט הקמת קריות ממשלה היה צוות פעיל של ניהול סיכונים.

3. אילו אתגרים אתה רואה בתחום ניהול הפרויקטים בארץ? היכן לדעתך נמצאת ישראל מבחינת רמה מקצועית ביחס למדינות אחרות?
האתגר המרכזי הוא הכנסת תקן לניהול פרויקטים ישראלי, שיחייב את המגזרים השונים.
היום אנחנו רואים מגמה בישראל, בה יותר ויותר חברות תעשייתיות ולא רק ביטחוניות, מבינות כי חלק נכבד מפעילותן כרוך בניהול פרויקטים. הבעיה המרכזית להערכתי הינה, שלמנהלי הפרויקטים באותן חברות אין רקע מקצועי מתאים בתחום ניהול פרויקטים. מדובר בדרך כלל באנשי מקצוע מוכשרים – מהנדסי אלקטרוניקה,בנייה, כימיה, ועוד, הם חסרי הכשרה מספקת בתחום ניהול פרויקטים. עקב כך, כל מנהל פרויקט ממציא לעצמו שיטות טובות ולא טובות – ומשקיע בכך משאבים רבים. המצב החלופי שאני רואה לנגד עיניי הוא שמנהלי פרויקטים יעברו הכשרה בסיסית ויאמצו את מתודולוגיית העבודה של ה-PMI, לפחות כשלב ראשון לצורך עבודה מוסדרת. עבודה עם ה PMBOK, גם בעבור מנהל פרויקט לא מיומן - מכסה את כל השטחים ומביאה להפחתת אי הסדר האופייני ולחיסכון בכספים.
לאחרונה קראתי בעיתונות על פרויקט ניוד המספרים של משרד התקשורת. בכתבה שפורסמה באחד מעיתוני הכלכלה תואר ניהול פרויקט מבולגן. וכאשר מדברים על פרויקט בכזה היקף ועם כזו השפעה על חיינו, התוצאה קטסטרופאלית! בחיי היום יום כל משימה היא פרויקט, יחד עם זאת, בתודעה שלנו כישראלים אנחנו לא יודעים לעבוד מסודר ממציאים גלגלים מחדש. PMI נותן כלים שאלפי אנשים ברחבי העולם מקבלים כסטנדרד. לפני שנתיים ביקרתי בסינגפור ונוכחתי לדעת כי בסינגפור, מלזיה, בפקיסטן וכן הסינים, המנהלים אלפי פרויקטים, עושים זאת בסדר ובצורה מובנית, בדיוק ההיפך מן הכאוס ואי הסדר שמאפיינים אותנו הישראלים. הסיבה פשוטה, ממשלת סין אימצה את תקן ה-PMBOK כנוהל ממשלתי מחייב! מקצוע ניהול פרויקטים קיים כהתמחות במספר אוניברסיטאות בסין. זהו גם המקור לגידול האדיר במספר חברי ה-PMI בסין, שלדעתי טרם מוצה. אני טוען - בואו נאמץ את השיטה – גם אם היא לא השיטה האולטימטיבית עדיין היא מביאה סדר לבלגן.
ואפשר! חברת מקורות למשל, הנהיגה אסטרטגיה לפיה כל פרויקט מעל 50 מליון ₪ מחויב בניהול סיכונים! "צעד קטן אך מעיד על מגמה"
ניהול סיכונים הוא בעיה אחת. הבעיה השנייה היא ניהול לו"ז. לפחות בענף הבניה יודעים לעבוד עם תוכנת הפרוג'קט, אבל עדיין בחלק גדול מן הפרויקטים מכין מנהל הפרויקט גאנט שהופך לטפט מנוילן ולא יותר מכך. כאשר אתה בוחן על פי איזה לוח זמנים מנוהל הפרויקט, מתברר שעובדים "לא בדיוק" לפי הגאנט. בפרויקט קריות הממשלה חייבנו קבלנים לקחת מנהל לו"ז חיצוני מקצוען. כל חודש חויב הקבלן לעדכן את לוח הזמנים במקביל להגשת החשבון – וכל זאת כחלק מן החוזה.
חיל ההנדסה האמריקאי, המבצע פרויקטים אדירים בארץ, מחייב כל קבלן ישראלי שמעוניין לעבוד עימו בארץ לדווח חודשית על הלו"ז ולהסביר ולנתח כל פיגור לעומק. שם אין חוכמות - לא סיפקת דו"ח – אין כסף! במסגרת זו נדרש הקבלן להקים משרד PMO, כולל מנהל מהנדס, חשב כמויות, תקציבן ועוד, והוא מוכן לשלם בעבור הסדר. זוהי הדוגמה ההפוכה לקבלן הישראלי שמחפש להוזיל עלויות.
אם ניקח לדוגמה בניית מסלול טיסה; אין זה מספיק להגיד שמשך הסלילה הוא 4 חודשים - רק לאחר שיוצרים WBS מבינים ומנתחים את המשאבים הנדרשים לכל פעילות מגלים כמה משאיות צריכות להגיע בכל יום לאתר ורק אז אפשר להבין את פיסיביליות המשכים שהערכנו.

4. היכן אתה רואה את הפוטנציאל בגידול עבודת העמותה בארץ? לאילו כיוונים עלינו להתפתח?
המטרה הראשונית של העמותה היא הצלחת הכנס השנתי – שמשמעותה שמירה על סדר גודל של כאלף משתתפים בכנס. כנס זה הוא שנותן את סם החיים ואת האפשרות ליצור ולעשות.
בעיניי, יעד לטווח הרחוק יותר, הוא החדרת השימוש במתודולוגית ה-PMBOK, שעשויה להביא לתועלת רבה לטובת מדינת ישראל ולא רק לטובת רווח אישי של קבלן כזה או אחר.
בישראל עדיין אין תרבות של עמידה ביעדים של לו"ז ותקציב. ה PMI בישראל צריך לחבר גופים ציבוריים ופרטיים בתחום התשתיות ובתחומים אחרים, לתקן.
בהקשר זה, תרגום ה-PMBOK ולאחריו גם תרגום מבחן ה-PMP לעברית, הביא לעליית מדרגה משמעותית בישראל בחשיפה לתקן. הרחבה והעמקה של אימוץ ה-PMBOK, תאפשר בעתיד לדרוש מכל ארגון המנהל כקבלן פרויקט גדול, שמנהל הפרויקט או אחד הבכירים בארגון יהיה בעל הסמכת PMP.
5. מהו האני מאמין, אשר אתה מביא עמך לתפקיד נשיא ה-PMI? מהם הנושאים המקצועיים על האג'נדה שלך? לאן אתה מעוניין להביא את ה PMI בישראל בעוד ארבע שנים?
בהתבוננות קדימה הגדרתי לעצמי מספר יעדים כנשיא ה PMI:
o היעד הראשון כאמור, לשמור על מצב בו בכל כנס שנתי משתתפים כ-1,000 איש.
o היעד השני הוא להכפיל את כמות חברי ה PMI בארץ.
o היעד השלישי - להכפיל את מספר מוסמכי ה PMP בישראל.
o היעד הרביעי, רחוק וקשה יותר – להוביל למצב בו יש תקן ישראלי לניהול פרויקטים בישראל. אני שותף לתהליכים שמתרחשים בהיבט זה הן ב-ISO והן במכון התקנים הישראלי – אנחנו, כעמותה לניהול פרויקטים, צריכים לסייע ולדחוף!

6. האם אתה רואה חיבור בין העמותה לקהילה? כיצד לדעתך יכולה וצריכה עמותת ה PMI בישראל לתרום לקהילה? באילו דרכים?
בתחום החברתי – אין לעמותה יתרון יחסי בטיפול בנזקקים. היתרון היחסי שלנו נעוץ בידע וביכולת להנחיל את ההבנה בתחום ניהול פרויקטים!
על מנת לנצל יתרון זה לטובת הקהילה בה אנחנו חיים, יש בכוונתנו לחבור בתקופה הקרובה לפרויקט "מנהיגות צעירה". זהו פרויקט אשר לוקח נערים בעלי פוטנציאל בסביבות גיל 17, מעיירות פיתוח ומן הפריפריה, ומכשיר אותם, בין השאר, לקראת החיים העסקיים שלאחר הצבא. אנחנו בעמותה ניקח על עצמנו אימוץ ילד בכל שנה. בנוסף אנחנו נגייס מתנדבים שיתרמו מזמנם כדי ללמד את העקרונות הבסיסיים של תחום ניהול פרויקטים –להראות לאותם נערים איך מנהלים פרויקט. זה זרע שיונבט לחיים באזרחות לאחר הצבא. כך באפשרותנו לנצל את הידע והניסיון המקצועי של קהילת מנהלי הפרויקטים לטובת הקהילה כולה.

7. כיצד אתה רואה את הקשר עם האקדמיה? האם אתה רואה כר לשיתוף פעולה?
בכל הקשור ללימוד מקצוע ניהול פרויקטים באקדמיה, ישראל מפגרת בהרבה מאחור. בארה"ב, באירופה וגם במזרח הרחוק, אנחנו רואים תכניות רבות לתואר שני בניהול פרויקטים. אנחנו רחוקים ממצב זה בארץ.
להערכתי, מצב בו סטודנט המסיים תואר בהנדסה למשל, יבצע במסגרת לימודיו הסמכת PMP, נותן יתרון יחסי גבוה. חברה שחיה מפרויקטים, כמו אמדוקס, שתבחן בוגר הנדסת תעו"נ שמגיע עם הסמכת PMP, תיקח אותו למרות שאין לו ניסיון מכיוון שהבסיס של מתודולוגיה לניהול פרויקט, כבר צרוב בו. תשתית מסוימת של ידע הושקעה בו, והיא יכולה להוות נקודת פתיחה מצוינת להשתלב בעולם ניהול פרויקטים. להערכתי - בוגרי אקדמיה כאלו יהיו שווים יותר! דרך אגב, בסקר שנערך בארה"ב הוברר כי מוסמכי PMP בעלי אותו וותק וניסיון משתכרים כ- 15% יותר בשכר השנתי.
מדינות כמו מלזיה, סינגפור, תאילנד ואפילו פקיסטן, מייצרות כמות גדולה של מנהלי פרויקטים מוצלחים חברי PMI עם הסמכת PMP, אשר מציגים מדי שנה בכנסי ה PMI פרויקטים שניהלו עם PMBOK. הם לא יותר חכמים – אך המדינות מהם באו החליטו להשקיע בתשתית ידע וכעת הן קוטפות את הפירות.

8. לסיום, האם אתה מעוניין להעביר מסר משולחן הנשיא לעוסקים בתחום ניהול פרויקטים בארץ, הן בעמותה והן מחוצה לה?
מדינת ישראל נאבקת בקשיים כספיים עצומים. למרות זאת, לקחה מדינת ישראל על עצמה ביצוע מגה פרויקטים בתחומי התחבורה והאנרגיה ותחומים נוספים;
על מנת להביא ליעילות, לניצול נכון של המשאבים שהיא מעמידה ובסופו של דבר להצלחת הפרויקטים חייבת מדינת ישראל להסתמך על שיטות מתקדמות ולקבוע תקנים גבוהים לניהול פרויקטים.
אימוץ תקנים כאלו, כדוגמת ה PMBOK, יכול לסייע להצלחת התעשיות השונות ובסופו של דבר להצלחת מדינת ישראל.

שיהיה בהצלחה!