ניהול פורטפוליו- עקרון השרידות, המצפן ומפת הדרכים הארגונית
מאת: רן היישטיין,
MBA
מדי שנה, עוברים ארגונים וחברות תהליך ומאמץ
ארגוני, שנמשך על פני מספר חודשים ואשר מסתיים בדרך כלל לקראת סוף
השנה (ותחילת השנה הבאה), במטרה להגדיר את יעדי הארגון לשנה הקרובה
ולגזור מהם את מסגרת התקציב בהתאמה.
ארגונים גדולים דיים, יתכן ואף יחלו את התהליך קודם לכן, כיוון שיש
"להוריד" בצורה מסודרת לחטיבות וליחידות ומשם לתת היחידות
הארגוניות, את הדגשים לגבי אופן איסוף הנתונים אודות דווח סטאטוס
הפעילות כפי שזו בוצעה עד כה, כמו גם הנחיות מסודרות לגבי אופן העלאת
הדרישות לתוכנית העבודה להמשך בשנת העבודה הבאה.
את הריטואל השנתי הזה נהוג לכנות בשם: "סיכום שנת עבודה"
ו"בניית תוכנית עבודה לשנה הבאה".
המאמץ הארגוני המבורך, מגיע בסופו של דבר לישורת האחרונה לקראת סוף
השנה, או אז ההנהלה, או אותה ערכאה ארגונית רמת דרג, מכריעה לגבי
מסגרות התקציב להשקעות ולתחזוקה. בחלק מהארגונים, כל סעיף תקציבי
יאושר "מלמעלה" ובמקצת מהארגונים, יוגדרו יעדים עסקיים
לכל יחידה וזו תהיה רשאית לבחור על אילו סעיפים היא פוסחת ובאילו
היא תתמקד בשנת התקציב הקרובה.
עצם קיום תהליך מסודר לבחירת משימות הארגון ותקצובן, הינו בעל משקל
וחשיבות רבים להצלחת הארגון. ברם אולם, לא די בקיומו כיוון שבארגונים
פועלים כוחות אובייקטיביים רבים, העלולים להטות את תהליך קבלת ההחלטות,
תוך ניצול מחד, או פספוס מאידך, של עקרונות ניהול הפורטפוליו.
ניהול פורטפוליו ועקרון השרידות
על פי "עקרון השרידות" (שתבע אורי מילשטיין במסגרת מאמריו
"השלם וצילו") – "כל הגופים האנושיים (ולא רק האנושיים),
וכל המערכות האנושיות, שואפים לשרוד, דהיינו, להתמיד במצבם, לפחות,
ואף לשפרו בסביבה מאיימת"..."פרטים, אנשים ויחידות הפעולות
בתוך ארגונים (ותת ארגונים), בשל עקרון השרידות, אינם מסוגלים לעמוד
מנגד מול כוחות המאיימים על שרידותם, ועל כן יפעלו בניגוד למטרות
הארגון כולו, לשם שרידותם הם".
במילים אחרות, מנהלי פרוייקטים, ומנהלי יחידות אשר מתפרנסים ממציאות
מסוימת בארגון, יפרשו שינוי במציאות כאיום שרידותי. הקפאת תקציבים,
הסטת תקציב מפעילות שקשורה אליהם לפעילות אחרת וכו'- כל אלו נתפשים
ע"י פרטים כאיום , ועל כן, במקרים רבים, למרות שטובת הארגון
הכוללת תגזור כי יש להסכים ולחלק באופן אחר את משאבי הארגון, אותן
יחידות ימצאו דרכים לשכנע את המערכת כי המיזמים והפרויקטים והמשימות
השונות שבאחריותן חיוניות לארגון.
בעשותם כן, אותם פרטים יפעלו על פי פרדוקס השרידות- שטוען, כי למעשה,
פעילות שנוגדת את מטרות הארגון מחלישות אותו, ובעקיפין עלולות לפעול
לרעת אותו פרט בסופו של דבר.
כשם שלא נהוג לתת לחתול לשמור על השמנת, חשוב כי תהליכי איסוף המשימות
שיש לתקצב, לא ירוכז כולו בידי אותן יחידות שיש להם אינטרס ישיר
מעצם הקיום או אי הקיום של אותן משימות. קרי, חשוב שתהליך ניהול
הפורטפוליו ישתף כמה שיותר בעלי עניין רלוונטיים (עד לרמת מנהלי
הפרויקטים). בד בבד- תיעדוף המשימות, וניתוח מידת התאמתם ליעדים
העסקיים הארגוניים, חשוב שיבצע ע"י גורם ניהולי בעל ראייה מערכתית.
ניווט עסקי ללא NAVIGATOR
ניהול מדיניות עסקית משול לניווט בתנאי שטח קשים. ההנהלה טרודה מרבית
זמנה בבחינה וברתימת משאבי הארגון לאפיקים שימקסמו את הפוטנציאל
העסקי של הארגון. או במילים אחרות- ההנהלה מצופה לבחור נכונה במה
להתמקד, ולספק את האמצעים על מנת להשיג את היעדים שנקבעו. כל מי
שעסק בניווט בשטח יודע כי עליו להצטייד בשני עזרים: מצפן ומפה.
המצפן- יכייל עבורו את "תמונת השטח" ויאפשר לסנכרן בין
המפה לתוואי השטח.
והמפה- תאפשר לבחור באיזה נתיב עדיף לבחור על מנת "לקטוף את
היעדים שנבחרו".
שני העזרים הנ"ל תלויים ומחויבים להצלחה של מסע ניווט. שני
הכלים יחדיו מחייבים הבנת נקרא טובה ומידה של מקצועיות.
"מפת הדרכים" העסקית- הינה תוכנית העבודה השנתית או הרב
שנתית (תלוי ברזולוציה). ה- ROAD MAP הארגוני מכיל את כל אותם מיזמים
ופעילויות שהארגון ביקש לבצע. זוהי אינה רשימה מקרית של "כתובות".
זוהי רשימה מחייבת כיוון שזו התוכנית שהארגון הסכים שהוא מפנה אליה
את משאביו.
בהקבלה, המצפן- הינה האסטרטגיה הארגונית. אותה אסטרטגיה ארגונית,
מכילה את כל אותם יעדים עסקיים שהארגון ביקש להשיג. יעדים אלו, מפרטים
בהתאמה לכל רמה ודרג ביצוע- באילו הישגים עליו לעמוד.
הצלבה של "מפת דרכים" עם התוכנית האסטרטגית הארגונית תאפשר
לארגון "לכייל" את תשומת הלב הניהולית לאפיקים הנכונים.
ברם, למרות שאמירות אלו הגיוניות כשם שהן נשמעות, ארגונים
רבים כושלים בתרגום של האסטרטגיה הארגונית לכדי תוכנית עבודה שתגשים
אותה.
חשיבותה של אסטרטגיה ארגונית רלוונטית, מחלחל במרוצת השנים לחברות
וארגונים רבים, שמקפידים "לנער" מעת לעת את החשיבה העסקית,
ונדרשים להגדיר, כל פעם מחדש את יעדיהם העסקיים והעדיפויות ביניהם.
למי שעסקו בפעילות חשובה זו, ידוע כי הקושי טמון בתרגום העקרונות
האסטרטגיים היפים, מרמת ההצהרות והפוסטרים הממוסגרים שעל הקירות
לרמת המציאות העסקית היומיומית. השגת הסכמה ארגונית לגבי היעדים
והאסטרטגיה אינה עניין של מה בכך , וכשלעצמה יש לה חשיבות רבה. יחד
עם זאת, הנהלות הארגונים צריכות להמשיך את תהליך האסטרטגי לעבר יישומו
בפועל, תוך הצלבתו מול "מפת הפרויקטים והמיזמים" העסקיים
של הארגון, כשם שמצליבים מצפן עם מפת נווט.
לסיכום
ניהול פורטפוליו, הינו אוסף של תהליכים ניהוליים שעיקרם
להבטיח שבקבועי הזמן הרלוונטיים לארגון (רבעון, חציון, שנה) ובדרגי
הניהול הארגוניים הרלוונטיים (חטיבות, אגפים, מחלקות וכו') תיגזר
תוכנית עבודה ברת מימוש התואמת את היעדים האסטרטגיים. אחרון המנהלים
בארגון צריך לדעת שכל סעיף שיש לו מסגרת תקציב, קיבל את אישור הארגון
ביחס שהולם את המטרות העסקיות, וכי יש להקפיד לנצל את המסגרת כמו
גם לממש את תכולתה באופן מיטבי.
______________________________________________
אודות הכותב:
רן היישטיין, MBA , מומחה בכיר בנושאי:
EPM, ניהול פורטפוליו, BPM ו Management Consulting. בעל ניסיון
ניהולי ומקצועי של למעלה מ 11 שנים.
