מה מבדיל בין שתי חברות שעובדות על פרויקטים דומים ?
מדוע חברה אחת מצליחה פעם אחר פעם, בעוד שחברות אחרות עם אותן מאפיינים לא ?
האם ביצועי פרויקט טובים מובילים בהכרח לשורה תחתונה טובה יותר ?
האם ניהול ובקרת פרויקטים באופן מקצועי מספיקים ?

כנראה שהתשובה לשתי השאלות האחרונות היא – "לא"!
במאמר זה אפתח ואציג סיבה מרכזית אחת לשאלות אלו, הנוגעת לניהול תיק הפרויקטים הארגוני.

מנהלי פרויקטים עדים למגמה הולכת וגוברת של חיבור הצד הביצועי בניהול הפרויקט (טקטיקה) למדיניות הארגונית השלטת (אסטרטגיה). הצלחתו של הפרויקט, אינה נמדדת עוד בשיטות המסורתיות של עמידה ביעדים כפי שהוגדרו בשלב התכנון -משולש הזהב של הפרויקט- עמידה בתקציב, בלו"ז ובתכולה.

ביצועים טובים של פרויקט אינם מעידים או תורמים בהכרח להצלחתו של הארגון. עמידה במסגרת התכנון כפי שהוכנה מצביעה על ניהול נכון ויעיל של הפרויקט והינה חשובה ביותר אך אינה מרמזת כלל האם ובאיזו מידה הייתה ההחלטה על ביצועו צעד נבון, ועל אילו הזדמנויות אחרות ויתר הארגון כתוצאה מהבחירה בפרויקט זה.

לכל ארגון סל מוגבל של משאבים להשקעות, ולכן יש צורך לנהל אותם בצורה מושכלת.לדוגמא: שעות פיתוח, תקציב רכש, ימי עבודה של ספק, כל אלו דוגמאות של השקעות שאנו מתעדפים ובוחרים היכן וכיצד ליישם. תהליך זה נקרא גם: בחירת תיק הפרויקטים, ובתרגום אחר בניית הפורטפוליו של הארגון. זהו שלב מקדמי וצעד מפתח בדרך למימוש אופטימאלי של השקעות בהתאם למדיניות או האסטרטגיה.

במונחי ה PMBOK, פורטפוליו הוא אוסף פרויקטים או תכניות המקובצים יחדיו ליצירת ניהול אפקטיבי של העבודה להשגת היעדים העסקיים האסטרטגיים (ראה 1.6.2 - פורטפוליו וניהולו). הפרויקטים והתכניות הפורטפוליו אינם בהכרח בעלי תלות הדדית. החלוקה לתיקים בארגון עשויה להתבצע על פי רמת סיכון, תחום עסקי, סוג פרויקטים, ועוד.

בשלב זה נחדד את ההבדלים בין שני המושגים בהקשר של ניהול פרויקטים: אסטרטגיה מול טקטיקה.

בפרק 1.6 – "קונטקסט ניהול פרויקט” מתייחס ה-PMBOK להיררכיה של תכנית אסטרטגית, תיק פרויקטים, תכנית, פרויקט ותת-פרויקט בהיבט שתכנית המורכבת מאוסף פרויקטים תורמת להשגת התכנית האסטרטגית.

בהתייחס לפרויקטים מגדיר המונח אסטרטגיה את המתווה והעקרונות המנחים להשגת מטרות הארגון לדוגמא:

• תכנון לטווח ארוך – היכן הארגון רוצה למצוא את עצמו בעוד מספר שנים
• גיבוש האסטרטגיה העסקית ואופן מימושה הלכה למעשה
• חלוקת המשאבים הארגוניים
• הסתכלות על "התמונה הרחבה"

פעילות אסטרטגית נעשית עפ"י תהליך מסודר ובשיתוף הנהלת הארגון. היא מגדירה סכימה מובנית של צעדים ושיטות, ומספקת מסגרת וגבולות לשלבים הבאים. שלב זה הוא הייזום הראשוני לתוכניות העבודה והפעילויות שהארגון עתיד לבצע. המונח מתייחס בעיקר לשאלת ה 'לאן' או ה"מה".

בהתייחס לניהול פרויקטים, מכיל המונח טקטיקה כלים ושיטות לביצוע וניהול הפרויקט הבודד. כמו בתחומים אחרים, גיבוש הטקטיקה יתמקד באופן ויענה על שאלת ה 'איך'. למרות שמאפייני פרויקט כגון: רמת מורכבות, אילוצים, משכים ועלויות, עשויים להשתנות בתוך הארגון ובין הארגונים, המהות נשארת זהה. בתחום זה נמצא נושאים כגון:

• קבוצות התהליכים של הפרויקט (מחזור החיים)
• מתודולוגיה לניהול
• כלים טכנולוגיים
• תחומי הידע, ניסיון והיסטוריה
• שיטות מעקב ובקרה
• פורומים תומכים
• שגרות עבודה ברמות השונות, סטנדרטים ותקנים ארגוניים ועוד.

הפעילות הטקטית נעשית ברמת הפרויקט או התוכנית הבודדים. ישנו תיעוד מפורט שמגדיר מה צריך לעשות, תחומי אחריות, בעלי עניין, שלבים ואבני דרך, משאבים נדרשים, תכולות של עבודה ומסירות ללקוח.

מה צריך לעשות? מהיכן מתחילים? מי אחראי להוביל פעילות שכזו? ראשית צריך להבין שחשיבה אסטרטגית בניהול פרויקטים מהווה שינוי משמעותי לארגון. היוזמה למהלך שכזה, מעבירה מסר למנהלים שישנה חשיבות גבוהה להצלחה של הפרויקט הבודד בעיני קובעי המדיניות. כל פרויקט שהוחלט על ביצועו עבר תהליך של הערכה, בחינה, ותעדוף, ברמת מקבלי ההחלטות ונבחר על פני הצעות או בקשות אחרות שעלו.

שנית מכיוון שנקודת הפתיחה משתנה מארגון לארגון ומושפעת ממאפיינים פנימיים וחיצוניים, יש לקבוע את המטרות והיעדים ברמת המנהלים, כך שיהיה ברור לאן רוצים להגיע. המשמעות: איפה אנו רוצים להיות מממוקמים וכיצד זה יתבטא בתהליכי העבודה, בתרבות הארגונית ובמערכות המידע התומכות. ארגונים ששואפים למסד תהליך שכזה כחלק מהתפישה הניהולית מחליטים כבר בשלב זה אם רוצים להיעזר בשותף –יועץ או מומחה בתחום. מכיוון שזהו תהליך מורכב המכיל תחומים 'רכים' ו 'קשיחים' נדרשת הגדרה מובנית של השלבים העיקריים ומדדים לבקרה.

שלבים אלה כוללים הגדרה של תהליך עבודה מסודר [Work-Flow] שלפיו יזרום המידע ועל-פיו יתבצעו הפעולות, מיפוי כל בעלי העניין והתרומה שלהם בכל שלב [Inputs &Outputs], קביעת מדדים שיתרגמו את המטרות לכדי מונחים וכלים ברורים לבחירה ותעדוף, בניה של שיטה לשיתוף והערכה של הצעות לפרויקטים מצד היחידות העסקיות ופיתוח גוף אשר ייטול אחריות לתהליך ולהטמעת הפיתרון. מימוש של כלי טכנולוגי ידידותי ופשוט שתומך בתהליך ישפר את סיכויי ההצלחה עשוי לתת ערך מוסף הן למשתמשים והן למנהלים. תהליך שכזה דורש מחויבות גבוהה מצד כל המעורבים והתמודדות עם התנגדויות לכל אורך ההטמעה.

לסיכום, במאמר מוצג תחום צעיר יחסית שתופס תאוצה בעולם ניהול הפרויקטים. במשך שנים רוב המחקרים והחידושים התמקדו במנהל הפרויקט ועזרו לו להצליח ולהצטיין. פותחו תיאוריות וכלים לתכנון מדויק, מעקב ושליטה בהתקדמות, איתור חריגות וניהול שינויים תוך כדי. כיום כאשר התחרות בין חברות וארגונים הופכת לאגרסיבית יותר, עולה חשיבותן של בחירת הפרויקטים אותם הארגון יבצע, מוקדם ככל האפשר. יכולת התיעדוף והבחירה מעניקה יתרונות ומגבשת את כל הארגון תחת אותן המטרות ואל מול אותם היעדים.