מניסיון מצטבר, ניתן לשרטט מספר מצוקות נפוצות או אתגרים שכיחים אצל ארגונים שהחליטו על הקמה של PMO:

עצם הזנקת המהלך להקמת PMO אינו מעיד בהכרח על מיצובו ודרך עבודתו בארגון. בניגוד לפונקציה של מנהל פרויקט, אשר לה יש מסגרת אחידה לגבי מהות התפקיד, האחריות והסמכות הנלווים, ל PMO יכולה להיות קשת רחבה של תפקידים.

ה PMO משתנה מארגון אחד לשני ומשתנה אף כפונקציה בזמן; זהו גוף צומח שתפקידו ואחריותו יכולים להשתנות לאורך הזמן. כפונקציה תומכת הוא ידריך וילווה את מנהלי הפרויקטים והצוותים העובדים. השוני נובע מהקרבה ויחסי הכוחות בין שני גורמים אלו: ה-PMO והפרויקטים.

למרות שישנן דוגמאות בהם PMO נבנה ונשאר כפי שהוא נוצר נהוג להתייחס לתהליך המיסוד של ה PMO כאל תהליך מתפתח (Evolve). תוכנית ההקמה יכולה להתפרס על פני כמה תקופות כאשר בתחילתה קובעים את היעדים (Objectives) לכל שלב והתנאים למעבר משלב אחד לשני (Gates). קביעת המטרות והיעדים תלויים מאוד בנקודת הפתיחה של הארגון; מעמד מנהל הפרויקט, רמתו המקצועית, תהליכי העבודה הקיימים, רמת השקיפות בארגון, כלים ונהלים קיימים ואחידות של שיטות עבודה, הם דוגמאות לקריטריונים שיש לבחון כאשר בוחרים את סוג ה PMO.

ניתן לחלק את גופי ה PMO לשלושה סוגים. לכל סוג יש את היתרונות והחסרונות שלו וכל אחד נותן מענה שונה לאתגרים הקיימים. מכיוון שלא מדובר במדע מדויק הגבול הוא דק ומבלבל:

כמו הרץ המפורסם שמעביר מכתבים, כך ה PMO עובר בין מנהלי הפרויקטים השונים מברר מה קורה, אוסף מידע, מעתיק נתונים, מסכם אומדנים, ובודק את סטאטוסים. מעבר להעברת ההודעות הוא אינו משפיע או מתערב. השליח לא נכנס לעומקם של משימות ולמרות שהוא מעביר הודעות עם תוכן חשוב הוא אינו מציע פתרונות. שליחים יכולים לקחת את המידע כפי שהוא או לעבד אותו לרמת ניתוחים וסיכומים אך כבר בשלב זה הם מעבירים אותו הלאה. שליחים כאלה בד"כ כפופים לשולח ואין להם כוח או סמכות מול מנהל הפרויקט. רתימת מנהל פרויקט לשיתוף פעולה דורשת התרוצצות רבה, ו"הצקות" תכופות למנהל הפרויקט כדי להשיג את התשובות. לעיתים מכונה גם project coordinator.

• יתרונות- למנהלי פרויקטים חופש רב לביטוי, נמדדים בתוצאות, קל למימוש לכל ארגון, מעט התנגדויות.
• חסרונות- קושי להטמיע שינוי, תפקידו 'להרים דגלים', משמר את המצב הקיים בקרב מנהלי הפרויקטים.

כשמו כן הוא- מפקח ומוודא שהמנהלים עומדים בהתחייבויות. ה PMO מייעץ ומנחה את כל שלבי התכנון והבצוע של הפרויקטים. לכל מנהל פרויקט יש את החופש היחסי שלו בנושאים המוגדרים תחת אחריותו אך בשלבים בהם נדרש תיאום עם מנהלים אחרים או עמידה בתקנים ונהלים אחידים המפקח נכנס לתמונה ומתערב. המפקח מעורב בכל המידע ברמת על, הוא אחראי על הכישלונות או המחדלים. מנהלי הפרויקטים נוטים להקשיב ולקבל את ההערות והדרישות של ה PMO מבחינתם הוא מהווה כתובת וסמכות, יש לו ראיה רחבה יותר ולכן כלים טובים יותר לקבלת החלטות נכונות.

• יתרונות- מאזן בין מנהל הפרויקט לבין ה PMO.
• חסרונות- נדרשת הגדרה מדויקת כדי להפריד בין תחומי האחריות, לרוב לא מצליחים לספק ערך אמיתי לארגון.

כאן מדובר על דמות חזקה וסמכותית בעלת תמיכה מצד הנהלת הארגון להנחות ולהפעיל את מנהלי הפרויקטים. בשני התפקידים הקודמים למנהל הפרויקט היה מקום ליצירתיות והם נמדדו בתוצאות. במודל הזה ה PMO מכתיב את הדרך ואף נמדד בתוצאות של כלל התוכניות אותן הוא מבצע. הוא בודק ומבקר באופן קבוע, יש לו את המנדט לעקוב אחר השלבים השונים החל משלב הייזום ועד המסירה. בתוך התהליך. הוא הסמכות שמנהלי הפרויקטים מדווחים לה, במידת הצורך הוא מעביר את הדרישות החדשות שלפיהן מעתה ואילך עובדים ודואג ליישור קו. יכולתו לשלוט ולהגיב גבוהה.

• יתרונות- קל להוביל לשינוי בצורה מהירה, משפר את איכות הפרויקטים.
• חסרונות- מוביל להתנגדויות, "מקטין" את מנהלי הפרויקטים, לא מתאים לכל תרבות ארגונית.

מאמר זה סקר את המקור לצורך בהקמת PMO וכן את סוגי משרדי ניהול הפרויקטים השונים, על יתרונותיהם וחסרונותיהם.

מאמר נוסף של המחבר ניתן לקרוא בקישור הבא:
החיבור בין אסטרטגיה לטקטיקה בניהול פרויקטים

______________________________________________
על הכותב: צחי לוי, PMP מהנדס ויועץ מוביל ב Proceed מקבוצת כלנית כרמון.
tzachil@calanit.com