חשיבותו של ה"קונפליקט המעצים" בארגון
מאת יוסי פלג, רפא"ל
באופן טבעי, מטרתו של הארגון להביא רווח ע"י עמידה ביעדים, ובאופן פשטני: ביצוע יעדים בהתאם לתוכנית תכולה לו"ז ומשאבים (תל"ם).
היעדים נקבעים ע"י מטרות הרווח של הארגון (ציפיות של בעלי עניין) ואילוצי השוק.
תוכנית העמידה ביעדים נקבעת ע"י אילוצי היעדים ואילוצי המשאבים בארגון.
המיקוד ביעדים הוא בד"כ על הרווח – זה מה שבאמת חשוב לבעלי העניין.
לכן, ברוב הארגונים ממנים מובילים ליעדים. אלו, מכונים בשמות שונים: ראשי פרויקטים, מנהלי משימות וכד'.
בכדי שהנ"ל יוכלו לעמוד ביעדים, מספקים להם אמצעים. אחד מהם הוא הארגון: במודל פרויקטאלי, מטריציוני או כל מודל אחר.
ברור שבכדי לעמוד ביעד בהצלחה (זהו המדד) תפקידו של ראש הפרויקט או מנהל המשימה לנצל במקסימום את האמצעים ברשותו.
התוצאה בפועל היא שחיקת המשאבים הארגוניים עד תום. למעשה, אין לראש הפרויקט צורך באמצעים שעמדו לרשותו לאחר העמידה ביעד באחריותו.
לכן תוכנית העמידה ביעד צריכה לכלול גם תוכנית ל"חיסול" הארגון (אמצעי) שסייע לו לספק את היעד.
מנגד ניצבים מנהלי המשאבים האחראים לספק לראשי הפרויקטים או מנהלי המשימות את ה"ארגונים" לביצוע המשימות.
תפקידם של מנהלי המשאבים הוא לספק את ה"ארגונים" הטובים ביותר בעלי הידע והניסיון הגדולים ביותר אשר יוכלו לעמוד בתל"מ - בזה נמדדת הצלחתם של מנהלי המשאבים.
לכן תפקידם של מנהלי המשאבים הוא להקים את ה"כוח" שיוכל לתמוך בתכנית הרב שנתית הארגונית לאורך זמן (אם באמצעים פנימיים או ע"י מקורות Out Source מזדמנים).
כפי שצוין לעיל:
מדד להצלחת ראש פרויקט = עמידה ביעדים.
מדד לעמידת מנהל משאבים = מענה ארגוני הולם לדרישות ראש הפרויקט.
רצונו של ראש הפרויקט: להשתמש במשאבים.
רצונו של מנהל המשאב: להשקיע בהקמת ארגון שייתן מענה לפרויקטים הקיימים ולתכנית הרב שנתית - כלומר להשקיע במשאבים.
התוצאה היא קונפליקט בין שני הגורמים: האחד מעוניין להשתמש והשני מעוניין להשקיע, האחד מעוניין בהשגת היעד קצר המועד השני מעוניין להשקיע לטובת ההווה והעתיד.
האחד מעוניין לשלם (בזול) רק עבור התמורה הנוכחית ואילו השני מעוניין לגבות תקורה גבוהה ולהשקיע לטובת העתיד.
בהיבט הארגוני: קונפליקט זה הינו "קונפליקט מעצים". בלעדיו הארגון לא ישרוד.
נושא ההשקעה במשאב האנושי ברור לכל בעל חברת Out Source (הם מבצעים זאת לעיתים ע"י תחלופת משאבים).
בחלק ניכר מהארגונים כולם ממוקדים ביעדים (כולל מנהלי המשאבים) ונושא בניית הכוח הוא מסדר חשיבות שני.
נושא בניית הכוח חייב להיות מסדר חשיבות ראשון, זהה בחשיבותו לעמידה ביעדים.
בניית ה"כוח" חייב להיות יעד לכל מנהל משאבים והמדיניות והאסטרטגיה של הארגון לבניית ה"כוח" צריכה להיות נהירה.
"קונפליקט מעצים" היא אסטרטגיה ובכדי להתממש היא צריכה להיות מוטמעת בארגון: במדיניות, בנוהלי העבודה, בהרגלי עבודה ובתגמולים.
נושא נוסף לא פשוט, (אתו נתמודד בכתבה אחרת) הוא נושא המונופול. כיצד מתמודד ראש הפרויקט או מנהל המשימה עם משאב בארגון המהווה מונופול כאשר ה"כוח" בידי מנהל המשאב.
יוסי פלג
מנהל תו"ב וחוזים
רפא"ל
