בניית יכולות ניהול פרויקטים בארגון
מאת שי דוידוב, shaid@pmt.co.il

מבוא

בישראל, נתפס תפקיד מנהל הפרויקט, כתחנה ראשונית בדרך לתפקידים ניהוליים בכירים יותר ומידת תפקודו נמדדת במונחי "השורה התחתונה" - בעמידה ביעדים המידיים של הפרויקט אותו הוא מנהל.

רבות דובר על תפקידו של מנהל הפרויקט ו"ניהול הפרויקט כמקצוע". היבטים אלה מדגישים את חשיבות בניית יכולות ניהול פרויקטים הן מצד המנהל והן מצד הארגון.

במאמר הבא נסקור את התנהלותם של הארגון ומנהל הפרויקט ונבין כיצד יוודאו שני הגורמים כי מטרת בניית וביסוס היכולות הללו אכן מושגת.

מהי סביבת העבודה בה מתנהל הפרויקט?
בכל קבוצת ספורט, מושקע זמן רב בהחלטות אודות הרכב ומיקום השחקנים במשחק. תהליך הבחירה מתחשב במיומנותם, ביצועיהם וביכולתם של השחקנים להתמודד מול הקבוצה היריבה. מטרת הקבוצה הרוצה לנצח היא, אם כן, בנייה נכונה וניצול יעיל של יכולות משאביה.

בעסקים, כמו בספורט, צריך המנהל (המאמן/ה"מנג'ר"/המנהיג) לבחור את האנשים הנכונים לתפקיד הנכון ולהקצות להם משימות שיתאימו לכישוריהם ולמטרות הביצוע הנדרש מהם. בעסקים, כמו בספורט, צריך העובד (השחקן) להצטיין ולקבל תגמול על ביצועיו ובכך גם להתקדם בעולמו האישי והמקצועי.

כיצד מחליט המאמן החלטות אלו וכיצד ייצור קבוצה מנצחת? כיצד יבחר השחקן את הקבוצה המתאימה לו ויצטיין בה?
ראשית, יש להבין את ה"משחק" העומד בפנינו (ומהם הכישורים והיכולות הנדרשים על-מנת לשחק בו...).

בניהול פרויקטים צריך:

• מחויבות של הנהלה ועובדים לביצוע הפרויקט (שווק הפרויקט, הקצאת משאבים).
• סביבת ידע בשני עולמות התוכן: תוכן הפרויקט וניהול פרויקטים.
• הכרות עובדי הפרויקט עם הסביבה הארגונית - סמכות מקצועית.
• פיתוח עבודת צוות.
• זמינות, פניות ומסירות של צוות הפרויקט.

ארגון הפועל בסביבת ניהול פרויקטים נדרש:

• לתכנן ולבקר פעולות.
• להתמודד עם אי ודאות.
• ניהול "חיישן" לבעיות וכשלים אפשריים בביצוע משימות וקבלת הפרויקט ככלי לשינוי.

תפיסת הארגון את הפרויקט
התפיסה הרווחת היום בארגונים לגבי פרויקטים היא שהם מייצגים משהו חדש וייחודי, אך יחד עם זאת הם נתפסים גם כמעמסה (בטווח הקצר) על כתפי הארגון השואף ליעילות ורווחיות תפעולית.

במילים אחרות, "שואל" הארגון את עצמו – "איך יוצאים מזה?" ולא "איך נכנסים לזה?"...

פרויקטים הם "מן חיה שכזו", בהיותם ייחודיים ומכוונים ליצירה ולשינוי, מכאן שקיים בהם מרכיב אי-ודאות. ארגון המנהל פרויקטים, חי בסביבת אי-ודאות ושאיפתו הטבעית היא למזער אותה.

להצלחת פרויקט חוברים מספר מרכיבים, היוצרים ביחד פאזל שלם. ה"דבק" שמחזיק את כל המרכיבים הוא יכולתה של הנהלת הארגון לייצר הלימה בין הצהרותיה לבין התנהלותה בפועל ביחס לפרויקט ולעובדים הנוטלים בו. קבוצת השחקנים שלנו, אם כן, זקוקה ל"רוח המאמן" שיילכד אותה ויפיח בה את רוח הניצחון...:

מרכיבי הצלחת הפרויקט	שאלות ה"חזון"
הדגשת הקשר שבין אסטרטגיה ארגונית ומהות הפרויקטים.	> כיצד מדגישים את הקשר שבין אסטרטגיה ארגונית ומהות הפרויקטים?
מחויבותה של ההנהלה הבכירה לפרויקט.	> כיצד "מגייסים" את ההנהלה הבכירה לפרויקט?
רתימה - פיתוח יוזמה, התלהבות ותגמול.	> כיצד רותמים את העובדים בארגון למטרה?
הכשרה - פיתוח תוכניות מיון והכשרה ספציפיות למנהלי פרויקטים.	> כיצד מאתרים ומכשירים את האנשים הנכונים לתפקיד הנכון?
תמיכה וליווי - יצירת אקלים, תנאים וכלים.	> כיצד תומכים בפעילות הארגון?
למידה - פיתוח "ארגון לומד" המהווה יתרון תחרותי לארגון.	> כיצד יוצרים "ארגון לומד"?

לרוב, הנהלת הארגון אינה מודעת להשפעתה (או אינה מודה בהשפעתה...) על כשלון/הצלחה של פרויקט, משום שהתחקירים המקובלים לבחינת כשלון פרויקט נוטים להיות ממוקדים בניהול הישיר של הפרויקט.

שאיפתם של ארגונים לניהול נכון יותר של פרויקטים, נובעת לרוב מכישלון כלשהו שחוו בניהול פרויקט אחר בעבר. ברור כי הפרויקט והארגון משפיעים הדדית זה על זה במונחי הצלחה (או כשלון).

ארגון המעוניין בבניית יכולות ניהול הפרויקטים שלו, חייב להבין כי האחריות חלה בראש ובראשונה עליו (משמע על הנהלת הארגון) ומנקודה זו יש להתחיל את תהליך הבנייה. על הארגון לגבש את רוח ההתנהלות שלו ולצקת לתוכה את התהליכים והמשאבים (כן, ביניהם גם אנשים...) המתאימים. על הארגון לאמץ מושגי חשיבה של "חזון פרויקט", לשאול את השאלות הנכונות ולאפיין על-יד כך את המרכיבים להצלחתו.

"משחק" זה, אם כן, הוא מאמץ ארגוני ארוך טווח, שאינו תורם מיידית לתוצאות הארגון (המטרה היא הזכייה באליפות..המשחק החל..והכדור נמצא במגרש ההנהלה..), אולם תוצאותיו מוכחות ומשתלמות!

מהאמור לעיל עולות מספר שאלות פרקטיות הנוגעות ל"חיי היום-יום" בעולם ניהול הפרויקטים:

• כיצד ומתי נכון להתחיל את הכשרת מנהלי הפרויקטים בארגון? האם לאחר תפקיד שטח? האם כזריקה למים של עובד חדש? האם כחבר צוות המתפתח בהדרגתיות לתפקידי ניהול? או שמא כמסלול קידום המתוכנן מראש?
• כיצד לאתר מנהלי פרויקטים פוטנציאליים? מי הם? אילו תכונות נדרשות מהם?
• איזו הכשרה רצוי שיעברו? באילו שלבים?
• האם ההכשרה צריכה להיות מותאמת לסוג הפרויקט? או אולי לניסיונו של המועמד לניהול הפרויקט?
• מהו האופן שבו ארגון צריך לעודד עובדים מוכשרים ליטול תפקיד מנהל הפרויקט - המתסכל לעיתים?
• כיצד מייצרים התלהבות, אהבה, שיתוף פעולה, אמון וחזון?
  

______________________________________________
שי דוידוב, PMP, הוא יועץ ומנהל פרויקטים. משמש כמנהל PMT מקבוצת מתן – בית הספר לניהול פרויקטים, מרצה ומדריך לניהול פרויקטים והכנה לבחינות ההסמכה מטעם ה-PMI,
shaid@pmt.co.il