העמותה לניהול פרויקטים בישראל

10 דברים (ועוד אחד) שמנהלי פרויקטים צריכים לדעת ולא תקראו בשום ספר

גיא שלפר- guy@ds-design.co.il, MBA, PMP

ספרי לימוד ועיון בתחום ניהול הפרויקטים תופסים תאוצה (על סקירה של מבחר ספרים בנושא – ראו מאמר שלי בגיליון מס' 4 של עיתון ה- PMI), אולם קיימים נושאים אשר אינם רשומים בשום ספר והינם הכרחיים, לפי דעתי, להצלחתו של כל מנהל פרויקט. במאמר זה אסקור 10 נושאים כאלה אשר ליקטתי מניסיוני לאורך השנים. כמובן ש- 10 הנושאים (ועוד אחד) שבחרתי מייצגים את דעתי האישית וניתן להתווכח על חשיבותו של כל אחד ואחד מהם.
חלק זה הינו החלק הראשון מתוך שניים, אשר מפרט את עשרת הנושאים שבחרתי להציג:

1. הייה מודע להטיות הפועלות עליך
על נושא ההטיות הפועלות על מנהלי פרויקטים הרחבתי רבות במאמר שהוקדש לנושא בגיליון מס' 1. על מנהלי הפרויקטים פועלים הטיות (Bias) פסיכולוגיות שונות אשר עלולות לגרום להם לקחת החלטות לא אופטימאליות ואף שגויות. על כן על מנהל הפרויקט להיות מודע להטיות הספציפיות שמשפיעות עליו ולנסות להקטין ככל האפשר את השפעתן. בין שאר ההטיות שציינתי היו:

הטיה שמקורה ב"תופעת העדר" – אנשים עושים או מאמינים במשהו בגלל שאנשים רבים אחרים חושבים ועושים את אותו הדבר.
הטיה שמקורה ב"כתם העיוור" (Blind spot) – משהו בשדה הראייה "הפרויקטי" של מנהל הפרויקט נשאר מוסתר.
הטיית האישוש/ אישור (Confirmation Bias) – הנטייה של אנשים לתפוס את הדעה שבה הם מחזיקים כדעה הנכונה, לחפש עובדות חדשות שיצדיקו אותה ולדחות עובדות חדשות אשר עלולות להפריך אותה.
הטיה הנובעת מרקע טכני (Déformation professionnelle) – הנטייה לראות דברים דרך העין המקצועית של האדם שמסתכל ולהתעלם מהקונטקסט הרחב.
הטיה הנובעת מאשליית שליטה (Illusion of control) או אשליית בטחון היתר (overconfidence bias ) – הנטייה של אנשים להאמין שהם יכולים לשלוט או להשפיע על תוצאות שונות למרות שאין להם שום השפעה אמיתית עליהם.
הטיה כתוצאה משנאת הפסד (Loss aversion) –אנשים יעדיפו בצורה מובהקת להימנע מהפסד/כישלון מאשר להשיג רווח/הצלחה.
הטיית אפס-סיכון (Zero risk) – נטייתם של מנהלי פרויקטים להשקעת משאבים רבים על מנת לאפס את הסיכון, למרות שהסיכוי הינו כמעט ולא קיים.
הטיית עוגן (Anchoring) – הסתמכות יתרה על עובדה אחת ידועה ("עוגן"), ונטייה להגיע אליה ולהצדיק אותה.
הטיית כשל המהמר – gambler’s fallacy - תופעה נפוצה אצל מהמרים ואשר גורמת להם להעריך שתופעה שקרתה בעבר תחזור גם בעתיד.
הטיית סטאטוס קוו – זוהי הטיה שעיקרה הינה ההעדפה להשאיר את המצב כמו שהוא ולא לשנות.
הטיית האופטימיות (Optimism bias) – הטיה שעיקרה אופטימיות יתר לגבי תוצאות של פעילויות מתוכננות.

2. צור קשר אישי עם צוות הפרויקט ואנשי המעטפת.

בכל פרויקט קיימת קבוצת אנשים אשר גורמת לפרויקט להתבצע ולהצליח (כמובן שלא בכל פרויקט קיימים כל הגורמים הרשומים מטה):

צוות הפרויקט שלך
צוות הפרויקט אצל מבצע הפרויקט, ואם אתם הגוף המבצע את הפרויקט- אזי צוות הפרויקט אצל הלקוח.
מומחי תוכן באירגון שלך
הנהלת האירגון שלך והנהלת מבצע הפרויקט/לקוח.
אנשי מעטפת הפרויקט באירגון שלך (שיווק, רכש, מחסן, יועצים משפטיים, לוגיסטיקה, מערכות מידע וכד').
קבלני מישנה ויועצים חיצוניים

אנו כמנהלי פרויקטים בעידן המודרני התרגלנו לקרוא לכל האנשים – "משאבי כוח אדם". הדבר נובע גם מהשפה המכובסת המשמשת את הספרים השונים בנושא ניהול פרויקטים (וגם מערכות ממוחשבות כמו PROJECT) וגם מהנטייה לכמת כל דבר על מנת שניתן יהיה לתמחר/ לתעדף וכד'.
מכיוון שפרויקטים רבים מתחרים על אותם "משאבים" מצומצמים, הרי למנהלי פרויקטים אשר יוצרים "האנשה" של אותם "משאבים" קיים יתרון יחסי על פני יתר מנהלי הפרויקטים. ב"האנשה" אני מתכוון לכך שיש להתייחס לכל "משאב" בצורה אישית יותר. דוגמאות לכך:

הכר את אנשי הפרויקט שלך בצורה עמוקה ככל שמתאפשר לך.
אנשי צוות הפרויקט שלך ילוו אותך לאורך חודשים רבים ואפילו שנים – להיכרות אישית עימם יש כוח הנעה חזק אשר רק מתגבר ככל שההיכרות מתעמקת – הכר את משפחתם, את המגבלות שלהם, את השאיפות שלהם, את הנושאים שמניעים אותם, את התחביבים שלהם וכד'. ככל שתדע יותר פרטים – בשעות הצורך ניתן יהיה להניע אותם בצורה טובה יותר. הקדש זמן לדבר עם אנשי הצוות (במיוחד אלה אשר מופעלים על ידך בצורה מטריציונית ולא כפופים ישירות אליך) בנושאים שאינם קשורים לעבודה ואשר מעניינים אתכם.
הכר את מנהל הפרויקט שמולך ואת צוות הפרויקט – הכר אותם בשמותיהם ולא רק דרך דואר אלקטרוני או שיחות טלפון. הקדש בכל פגישה שלך עם מנהל הפרויקט שמולך זמן לדבר בנושאים שאינם קשורים לפרויקט. השתמש בנושאים משותפים כעוגן להעמקת הקשר ויצירת קשרי עבודה טובים יותר.
הקדש זמן, אחת לשבוע-שבועיים למשל, לסיור בין כל אנשי מעטפת הפרויקט באירגון גם אם הם עדיין לא עובדים עבור הפרויקט וגם אם הם כבר סיימו לעבוד על הפרויקט. הצג להם את הפרויקט, את התקדמותו, התלבט עימם בקשיים שלך (לאו דווקא הקשורים לתחום עיסוקם בפרויקט). ככל שיכירו את הפרויקט שלך יותר ויהיו מעורבים בנעשה בו, קל יהיה יותר לקבל מהם "קשב" בזמן שתידרש לו, על פני פרויקטים אחרים. זכור לתת הערכה מיוחדת (שי קטן, תעודת הערכה, מכתב תודה) בכל פעם שהושלמה חבילת עבודה ע"י אנשי מעטפת האירגון. איש כספים, אשר מטפל בעשרות פרויקטים בשנה, אבל קיבל ממך תעודת הערכה אשר תלויה על הקיר בחדרו – יזכור אותך לטובה ו"יקדם" את עניינך כאשר תידרש לכך. חשוב ביותר לתת הערכה לאנשי מעטפת הפרויקט בסוף הפרויקט – אל תשכח, מחר מתחיל פרויקט חדש.
מומחי תוכן הינם גורם קריטי בכל אירגון וככל הנראה מהווים "צוואר בקבוק" שכן הביקוש לשירותיהם גדול בדרך-כלל מההיצע שהם מסוגלים לספק. צור קשר אישי טוב עם מומחי התוכן. התייעץ איתם בכל צומת קריטית ותן להם את ההרגשה שהם משפיעים. נסה להפוך את חלקם בפרויקט מהשתתפות למחויבות – אם הצלחת - ביססת את אחד היסודות להצלחת הפרויקט.

3. שים לב לפרטים
ניהול פרויקט הינה עבודה הדורשת תשומת לב מרובה ועומס הפרטים והנתונים עלול לגרום לכך שתפספס פרטים קטנים. האמרה "אלוהים נמצא בפרטים" מיוחסת לאדריכל הגרמני-אמריקאי לודוויג ואן דר רוהה (Van der Rohe) וניתן גם לייחס אותה לניהול הפרויקט שלך. תשומת לב לפרטים קטנים יכולה להתבטא בהתייחסות רצינית גם לבקשות הקטנות ביותר של הלקוח (גם אם ההתייחסות היא שהבקשות לא יבוצעו), העברת פרויקט נקי ככל האפשר משגיאות ובעיות כבר בגרסה הראשונה על מנת להקטין התנגדויות הלקוח ככל האפשר, לזכור שגם פרויקט גדול מאוד יכול להיכשל בשל לוגיסטיקה חסרה, פרויקט מוצלח ביותר יכול להפוך לכישלון בגלל שיווק לא נכון שלו ועוד.
כדי ללמד את עצמך לשים לב לפרטים, קח לדוגמה את מפרט הלקוח של פרויקט שכבר סיימת וסמן עבורך את כל הנושאים שלא טופלו בפרויקט מכיוון שלא נותר זמן עד למועד האחרון להגשת הפרויקט, אלו הם גם הנושאים עליהם ויתרתם ראשונים כאשר היה עדכון של תכולת הפרויקט. עבור על כל הנושאים שעולים מחוות דעת של הלקוח על הפרויקט. ראיין את כל המעורבים בפרויקט ושאל אותם מה הפריע להם בהתנהלות הפרוייקטית ומה כדאי לשפר לפעם הבאה. אם תשקיע ביצירת רשימה כנ"ל יתברר לך די מהר שיש נושאים שחוזרים על עצמם, אשר בלהט עשיית הפרויקט, נידחים או מטופלים בצורה פחות טובה מהאפשרי. אם הצלחת לשפר חלק מהדברים לפרויקט הבא – ביצעת עוד צעד להפוך ממנהל פרויקט טוב למנהל פרויקט מצוין.

4. שים לב לתמונה הגדולה.
אם אכן הקדשת תשומת לב לפרטים, כפי שפורט לעיל בסעיף 3, עכשיו נסה לא לפספס את ה"תמונה הגדולה". הפרויקט אומנם מורכב מכל הפרטים הקטנים אבל התעלמות מהתמונה הכוללת עלולה לדרדר את הפרויקט לכישלון. התמונה הכוללת מכילה בין השאר – את יעדי הפרויקט והתאמתו ליעדים האסטרטגיים של האירגון, איכות הפרויקט, לוחות הזמנים לביצועו כולל חלון הזמן האחרון שהפרויקט עדיין רלוונטי, תכולת הפרויקט העיקרית ותקציב הפרויקט. הזנחת ניהול כל אחד מהנושאים האלה לטובת "צלילה" אל תוך הפרטים הטכניים עלולה לגרום לכישלון הפרויקט.
מנהלי פרויקט טכנולוגיים נוטים למשוך את הפרויקט לכיוון הטכנולוגי בו הם חזקים – לתת את הפרויקט הטכנולוגי הטוב ביותר האפשרי, תוך כדי כך שהם מקפידים להכיר מקרוב כל פרט ופרט טכנולוגי באפיון של הלקוח. אותם מנהלי פרויקטים עלולים לשכוח לתת תשומת לב לנושאים שהם חלשים בו – לוחות זמנים לסיום הפרויקט, עמידה ביעדי התקציב של הפרויקט, חלקים במפרט/אפיון הלקוח שאינם טכנולוגיים – הדרכה, מערך תמיכה, מערך הטמעה, בינוי, רכש וכד'.
על מנת לשמור על היכולת לראות את "התמונה הכוללת" נדרש "לצוף" מהנושאים הטכנולוגיים ולבצע אחת לשבוע-שבועיים פגישת עדכון עם מנהלים בכירים יותר על מנת להציג את התקדמות הפרויקט, להיפגש עם הלקוח לצורך בדיקת התקדמות מול אפיון ותכולת העבודה הנדרשת, להקדיש זמן ייעודי לתחומים כמו רענון לוחות זמנים ובדיקת תקציב הפרויקט, בדיקת התקדמות הנושאים הלא-טכנולוגיים ולוודא שהכול מתאים לתכנון המעודכן. לאחר מכן, ניתן שוב ל"צלול" אל תוך הנושאים הטכנולוגיים וניהול הפרויקט ברמת המיקרו.
נדרש ממנהל הפרויקט לבצע איזון מתמיד בין תשומת הלב לפרטים הקטנים של הפרויקט, שכן הזנחת אחד מהם עלול לגרום לאי עמידה ביעדי הפרויקט ולחוסר שביעות רצון אצל הלקוח לבין ניהול "התמונה הכוללת", שהינה גורם עיקרי להצלחת הפרויקט. על ידי ניהול נכון של לוחות זמנים וקביעת "עוגנים" מסודרים ל"ציפה" מהנושאים השוטפים של הפרויקט ו"שקיעה" חזרה אליהם, יתאפשר על ידי מנהל הפרויקט לשמור על האיזון בין שתי הפרדיגמות המנוגדות.

5. אל תחשוש להודות במה אתה לא יודע.
ניהול פרויקט טכנולוגי במאה ה- 21 משמעו לעיתים קרובות ניהול פרויקט עתיר טכנולוגיה, המתפרשת על מס' רב של תחומים טכנולוגיים שונים, בעלי רמות בשלות שונות. לא משנה כמה מוכשר מנהל הפרויקט, הסיכוי שלו להיות מקצוען ובר סמכא טכנולוגי בכל תחומי הפרויקט הולכת וקטנה עם ההתקדמות הטכנולוגית. על כן, אין זו בושה להודות שחסר לך הידע לביצוע חלק מהפרויקט ולהשלימו במשאבים מתוך האירגון או מחוצה לו. מנהלי פרויקטים חוששים להודות שחסר להם ידע בתחום זה או אחר פן ייתפסו כלא מקצועיים ושהדבר עלול להתפרש בצורה שלילית ע"י ההנהלה.
קיימת גישה הגורסת כי מה שמנהל הפרויקט לא יודע בתחילת הפרויקט, הוא ילמד "תוך כדי תנועה" במהלך הפרויקט. השאלה הנשאלת היא, האם הנהלת האירגון מוכנה לשלם את "מחיר לימוד" של מנהל הפרויקט (ותמיד קיים מחיר לימוד – הן באיכות המתקבלת, הן בזמן המתארך והן בעלויות הגדלות). לפעמים טובת האירגון הינה לתת לכל אחד לבצע את מה שיש לו יתרון יחסי בו. כל חבילת עבודה תבוצע ע"י הגורם המיומן ביותר לכך וכך תמומש מטרת הפרויקט – לסיים את הפרויקט בתכולה, בזמן ובעלות המשוערת.
מנהל פרויקט טוב הינו, לפי דעתי, מנהל פרויקט שמפעיל את הצדדים החזקים שלו לצורך מימוש מטרת הפרויקט ומציין עוד בתחילת הפרויקט את חבילות העבודה והנושאים בהם הוא יותר חלש על מנת למצוא את התחליף הטוב ביותר למימושם. ייתכן וההנהלה תעדיף שמנהל הפרויקט יבצע גם את חבילות העבודה בהם הוא חלש על מנת לשפר ולקדם את יכולתו המקצועית של מנהל הפרויקט אולם החלטה זו נדרשת להילקח במודע ע"י הנהלת האירגון ולא באופן עצמאי ע"י מנהל הפרויקט. את חבילות העבודה בהם למנהל הפרויקט אין יתרון יחסי מומלץ להעביר למנהלי פרויקטים/ מומחי תוכן תוך האירגון אשר ידווח בצורה מטריצית למנהל הפרויקט הראשי, או לחילופין להעביר למוקדי ידע חיצוניים או לקבלני מישנה.
כל הנושאים שתוארו לעיל מתייחסים לידע מקצועי בתחום טכנולוגי. כמובן, שבתחום המקצועי של ניהול הפרויקטים, על מנהל הפרויקט להתמקצע בעצמו שכן אין אפשרות (או לא רצוי ) להעביר "נתח" מניהול הפרויקט למיקור-חוץ.

בגיליון הבא אפרט בהרחבה 6 נושאים נוספים אשר חיוניים לפי דעתי להצלחתו של מנהל פרויקט ואשר לא מקבלים דגש מספיק (אם בכלל) בספרי ניהול הפרויקטים: "למד להגיד לא", "אל תיקח שום דבר כמובן מאליו", "עשה חלק מעבודת הפרויקט – לכלך את הידיים", "פעל לפי נהלי החברה השונים- אבל בעיניים פקוחות", "סכם, אבל לא הכל" ונושא נוסף "אהוב את ניהול הפרויקט".

______________________________________________
גיא שלפר, PMP, MBA, מנהל פרויקטים בעל ותק של 11 שנים, משמש כאיש קשר בין קבוצת עניין לניהול סיכונים (RMSIG) בישראל לבין PMI העולמית. guy@ds-design.co.il