"תכנון, תכנון, תכנון – ולא, נסתדר תוך כדי תנועה!"
מאת עפר בן-נון, PMP, מנהל תוכנית פיתוח וייצור מלט - בחטיבת כלי טייס צבאיים של תעשייה אווירית.

מאפייני התרבות הישראלית של "קדימה הסתער" ו"נסתדר תוך כדי תנועה", מתאימים, אולי, לשדה הקרב בעת מתקפת פתע. בניהול פרויקטים, במיוחד בסביבה רב לאומית, יש חשיבות לתכנון יסודי ושיטתי של הפעילות וההתקדמות. מנהל הפרויקט יידרש לעבוד על פי תוכנית ולסטות ממנה רק בעיתות משבר. רצוי כמובן שמרבית המשברים "יהיו צפויים" כחלק מתוכנית ניהול הסיכונים. בעיניו של מר ישראל לבנת תכנון וניהול נכון של סיכונים הינם אבני היסוד לניהול פרויקט מוצלח.
מנהיג שינוי – הוא התיאור ההולם ביותר את אישיותו ודרכו של מר ישראל לבנת נשיא Nice Security Group. מר לבנת, מהנדס מנוסה בתחום הנדסת אלקטרוניקה, בוגר MBA Executive וזוכה פרס התעשייה (מייסודו של התאחדות התעשיינים בישראל) בשנת 2004, ממלא שנים רבות תפקידים בכירים בתעשייה הישראלית. בכל אחד מתפקידיו האחרונים טבע חותם ע"י שינוי שהפך חלק אינטגראלי מהארגון גם לאחר שהתקדם לתפקיד אחר.
ישראל ליבנת החל את דרכו המקצועית בתעשייה האווירית בשנת 1973, לאחר סיום לימודי הנדסה בטכניון בהצטיינות יתרה. במהלך השנים רכש שני תארי מאסטר: האחד בהנדסת אלקטרוניקה בטכניון, השני במנהל עסקים לבכירים - MBA של אוניברסיטת סטנפורד, קליפורניה. הוא הוכיח עצמו כמהנדס יצירתי, כמו גם כאיש עסקים בעל כישורי ניהול ומנהיגות יוצאי דופן. סגולותיו אלו באו לידי ביטוי בקשת התפקידים שמילא בתעשייה האווירית, בהם מנהל מלמ, סגן סמנכ"ל חטיבת האלקטרוניקה ומנכ"ל אלתא תעשיות אלקטרוניות. בחברת אלתא יישם ליבנת היערכות חדשה לאחר משבר עסקי קשה, שהובילה לצמיחה מחודשת. במקביל ניצח על שינוי ארגוני מקיף בחברה - ממנו נולדה אלתא מערכות בע"מ– חברה-בת וחטיבה חדשה של התעשייה האווירית. בשנת 2006 הצטרף לNice Security Group כמנכ"ל ונשיא. בתפקיד זה הוא מפתח אופקים חדשים ומושך לשינוי מהתמקדות במוצרים למתן מענה מלא (Solution) למשתמש הקצה ע"י הספקת פתרונות טכנולוגיים מוכללים.
מר ליבנת סיפר על החברה אותה הוא מוביל:
לחברת Nice Security שלושה פתרונות טכנולוגיים מובילים אשר ממומשים למוצרים:

• ניהול הקלטה הפצה ואחזור של מידע בתחום המולטי-מדיה כמו וידאו אודיו ואינפורמציית IP. פרויקט שהחברה זכתה בו לאחרונה בתחום זה – הקלטת כל התקשורת בכל שדות התעופה בארה"ב.
• ניתוח ויצירת תובנות ממידע כגון זיהוי דובר זיהוי שפה זיהוי מתח בקולו של המדבר או זיהוי אובייקטים ומצבים חריגים בתמונת וידאו.
• ניהול מקורות מידע רבים וניטור תובנות מניתוח כל המקורות יחד לדוגמא הקלטת קווי תקשורת של משטרות ומכבי אש והסקת מסקנות מאוסף המקורות יחד.

חברת Nice מתמקדת במוצרים טכנולוגיים, הצורך במוצר מזוהה וממופה ע"י מנהל המוצר אשר תפקידו במובנים רבים דומה לתפקיד מנהל פרויקט. מנהל המוצר נדרש לזהות את צרכי השוק, הלקוחות וההזדמנויות הטכנולוגיות. הכרת השוק והכרת הלקוחות נחוצה ע"מ להגדיר את המוצר. לאחר הגדרת הצורך והמענה לו, מבוצע שימוש בכלי ייחודי המדגים ללקוחות את ממשק המשתמש ואופן התפעול. בדרך זו מתאפשרת הגדרת דרישות מדויקת והתאמת ציפיות גבוהה מן המוצר עוד בטרם נכתבה שורת קוד אחת.
בשלב הבא נדרש להציג את הצורך שזוהה לאישור ההנהלה ע"מ לקבל הכרה בפרויקט ותקציב פיתוח. מנהל הפרויקט מקבל תקציב, אותו הוא מנהל. אולם התקציבים נגזרים בתחילת כל שנה משיקולי רווח והפסד של אותה יחידה עסקית. החברה מעריכה את יכולת המכירה ושולי הרווח, מכאן מוגדר הרווח וממנו נגזרות ההוצאות. בפרויקט חדש, המוגדר בתוך התקציב השנתי, אם וכאשר יהיו חריגות מהתכנון ועקב כך צורך במשאבים נוספים, הם לא יתקבלו מחשש לפגיעה ברווח המוצהר של היחידה העסקית. לכן, הפרויקט לא יקבל בד"כ משאבים (ואו אנשים) נוספים ויתארך מעבר לתכנון. בחריגה מן התקציב (ומכאן גם ההתארכות) טמונה סכנה כי בשנה הבאה יקבל הפרויקט הקצאה קטנה יותר מהמשאבים הקיימים ולכן יתארך עוד יותר ואולי אף יבוטל.
לאחר קבלת אישור, נכתב מפרט והפיתוח מבוצע ע"י יחידות ארגוניות בחברה המנוהלות באופן שוטף ע"י מנהל המוצר. המבנה הינו מטריציוני, מנהל התוכנית מקבל הקצאת אנשים לאחר מו"מ על היקף כ"א הדרוש. האנשים כפופים למנהל המקצועי, הוא הקובע את אופי כוח האדם המוקצה לפרויקט ואת סדרי העדיפויות לטיפול בתכנים בתוך התוכנית.
מנהל פרויקט הינו אדם מרכזי בחברה. אישיותו, מנהיגותו, יכולתו לקבל ולייצר סמכות שתתקבל ע"י האנשים סביבו, קריטיות למידת הרווח או ההפסד בתוכנית. נדרשים ממנו יכולת וידע בתחום אותו הוא מנהל, כמו גם תקשורת טובה כל הגורמים בארגון. מנהיגות לצד יכולת טכנולוגית.
כחברה בינלאומית גופי הפיתוח נמצאים, לעיתים, במרחק גיאוגרפי ניכר. עובדה זו מכניסה נדבך מורכבות נוסף הנובע מאופי התקשורת ומהבדלים תרבותיים. לדוגמא, עבודה עם קבוצת הפיתוח הבריטית ב South Hampton: הבריטים שמים דגש רב על תכנון מדוקדק מראש ופעולה ע"פ התכנון. התכנון מתייחס לשעות עבודה קונבנציונאליות (Nine to Five), ביישום ימנעו מלחרוג מהתכנון גם אם יש זליגה קלה ביעדים האחרים. בסיטואציות כאלה העמיתים הישראלים, אשר מצטיינים בחשיבה מקורית זריזה מאלתרת ומבצעים לרוב תכנון אגרסיבי המכונה בד"כ Success Oriented ללא Slacks או Buffers, נמצאים בקונפליקט תרבותי הגורם לעיתים לחיכוך מקצועי וניהולי. תפקיד מנהל הפרויקט למצוא את נקודת האיזון הנכונה בין התרבויות ולהחליק קונפליקטים. ב Nice מקפידים בתוכניות מסוג זה על שימוש בדיווח ע"פ פורמט אחיד, וביצוע תדיר של פגישות סטאטוס ב Audio & Video Conference. באופן זה מתאפשר איזון בין בעלי העניין השונים והכוונה על בסיס משותף. מעת לעת מתקיימות פגישות בלתי אמצעיות המשפרות התקשורת ומסייעות בהפגת מתחים.
מהם תהליכי ההכשרה למנהלי פרויקטים והאם קיימת הכוונה להסמכת PMP למנהלי הפרויקטים הגדולים?
כחברה שעסקה עד היום בפיתוח מוצרים ע"פ צרכי השוק, המיקוד היה בניהול המוצר. אף שניהול פיתוח המוצר הינו פרויקט לכל דבר, הפן הטכנולוגי הובל ע"י אנשים מנוסים בתחום אשר נמדדו באופן שכיוונם ליעד "עשה את העבודה" – ההכשרה הייתה בעיקר OJT (On Job Training). בימים אלה עם שילוב פרויקטים מוכללים ברמת Solution ללקוח, מתחזק הצורך בניהול פרויקטים מקצועי ומתודולוגי יותר. מהכרות אישית עם מתודולוגיית ה PMI כפי שמופיעה ב PMBOK, קרוב לודאי שנאמץ אותה. מניח כי בהמשך הדרך נשקול גם הסמכת מנהלי הפרויקטים כ PMP.
האם מתוגמלים מנהלי הפרויקטים על פי הישגים או בדרך אחרת?
ממלאי תפקידים בחברה נמדדים על פי עמידתם ביעדים(MBO-Management by Objectives) . מעבר לשכר הבסיס מחויב כל בעל תפקיד לשלושה סטים של יעדים, החברה, הארגון אליו שייך בחברה ויעדים האישיים. היעדים האישיים נבחרים באופן כזה שיהיו מוחשיים וברי מדידה ברורה (בד"כ Tangible Milestones כגון אספקה ללקוח). התגמול האישי יהיה יחסי לעמידה ביעדים בכל אחד מהמדדים.
דגשים למנהל הפרויקט:
תכנון, לא "קדימה הסתער" אלא בדיקת משאבים, כ"א תשתיות, אתר אינטגרציה וכדומה. ביצוע תכנון בסיס ב"נייר ועיפרון" לפני תוכנית מורכבות וגנטים. ביצוע הערכה (Evaluation) של הפרויקט, מיפוי כל המעורבים בפרויקט – לקוחות, ספקים חיצוניים יחידות ארגוניות בבית, יצירת שיח בין כל הגופים ומציאת התרומה הייחודית. למעשה אם נשתמש בשפת ה PMBOK זהו שלב מיפוי בעלי העניין ומיקוד התכולות. מכאן נגזר מהן התשתיות והכלים הנדרשים (משאבים נדרשים לכל חיי הפרויקט). מומלץ כי בשלב זה תבוצע קריאה מודרכת של החוזה בהתייחס לכל שלבי הפרויקט בשיתוף כל בעלי העניין, תהליך זה מציף צרכים נוספים משפר האינטגרציה במורד הדרך ולעיתים קרובות מגלה נקודות בעיתיות בחוזה (שזה אך נחתם) ומאפשר לתקנם ולמנוע היווצרות קשיים גדולים בהמשך. תהליך מעין זה יכול לערוך בין ימים ספורים עד כשבועיים ומהווה אבן יסוד בכל תוכנית.
ניהול סיכונים בתהליך ה - Pre-planning, נדרש למפות כל גורם אשר יכול להשפיע על גלישה בעלויות בזמן ובאיכות (ביצועים) של המוצר. בתהליך זה, עוברים כל קבלן עיקרי וכל חבילת עבודה וממפים הסיכונים. לכל סיכון מוצמדת התוחלת שלו ומתורגמת לערכים כספיים להתממשותה ערך זה יכנס לבצ"ם (בלתי צפוי מראש).
ע"מ שניתן יהיה לספוג עלויות הנובעות מהתממשות סיכונים ללא הצגת פגיעה ברווחים, מומלץ כי צבירת הרווח (הקצאה לרווח היחידה העסקית) הפרויקטי תבוצע באופן לא ליניארי לאורך חיי הפרויקט. כלומר, בהתחלה הרווח הנצבר קטן ועם צבירת נכסים גדל. באופן זה, בהתממשות סיכונים יש מקורות לטיפול בהם ולא נוצר הפסד או גרעון במועד הבעייתי.

 

______________________________________________

הכותב, עפר בן-נון, PMP M.Sc.)), מנהל כיום תוכנית פיתוח וייצור מלט בחטיבת כלי טייס צבאיים של תעשייה אווירית. הינו בעל ניסיון של למעלה מחמש עשרה שנה בתחום ניהול פרויקטים רחבי היקף בחיל האוויר וכן בעל ניסיון רב בתחום המתודולוגי וההדרכתי של ניהול פרויקטים. oferbinnoon@gmail.com.