העמותה לניהול פרויקטים בישראל

מדוע מנהלי פרויקטים לא תמיד מקבלים החלטות נכונות בפרויקט
גיא שלפר MBA PMP

מנהלי פרויקטים רבים, ובמיוחד הותיקים שבהם, מרגישים, בדרך-כלל, שההחלטות שהם לוקחים בניהול השוטף של הפרויקט הינן ההחלטות הנכונות והטובות ביותר. אולם, אצל מנהלי פרויקטים, כמו אצל רוב האנשים קיימת הטיה (לעיתים קרובות – בלתי מורגשת) בעת לקיחת החלטות. ההטיה (Bias) עלולה לגרום למנהל הפרויקטים לקחת החלטות לא אופטימאליות ואף שגויות, ולכן מהווה סיכון שיש להתחשב בו בעת ביצוע סקר סיכונים לפרויקט ומחייבת את מנהל הפרויקט להתייחס לאפשרות של הטיה בהחלטותיו.

מאמר זה יפרט חלק מההטיות הקיימות ימנה מספר דוגמאות לכל הטיה ואף ימליץ על שיטות התמודדות עם ההטיה.

הטיה שמקורה ב"תופעת העדר"(1) – תופעה בה אנשים עושים או מאמינים במשהו בגלל שאנשים רבים אחרים חושבים ועושים את אותו הדבר. תופעה זו קיימת בכל תחומי העשייה בחיים (רדיפה אחרי אופנות, תופעת העדר בעת השקעות בבורסה) אולם קיימת גם אצל מנהלי פרויקטים. מנהלי פרויקטים רבים פועלים לפי פרדיגמה מסוימת רק מכיוון שרוב מנהלי הפרויקטים בארגון מבצעים אותה. לפעמים דווקא חשיבה של "מחוץ לקופסה" היא זו שמנצחת ומובילה לפרויקט מוצלח.

איך מתמודדים ? היו אתם המקוריים, המובילים ומודל החיקוי. לעיתים קרובות כדאי לקחת מפרויקטים שהצליחו את נוסחת ההצלחה, אולם אל תיישמו אותה באופן עיוור – היו ביקורתיים כל הזמן, בחנו את השיטה והתאימו אותה לפרויקט שלכם. בדרך-כלל, אין שני פרויקטים זהים לחלוטין ולכן נוסחת ההצלחה של אחד לא תמיד מבשרת את הצלחתו של פרויקט אחר.

הטיה שמקורה ב"כתם העיוור" (Blind Spot) – בדומה ל"כתם העיוור" הקיים בעין, גם כאן משהו בשדה הראייה של מנהל הפרויקט נשאר מוסתר. בניגוד ל"כתם העיוור" בעין אשר מתוקן ע"י המוח, כאן מנהל הפרויקט נדרש לתקן בעצמו את החסר. ההטיה מקורה בכך שמנהל הפרויקט מתעלם מהחולשה שלו ואינו מנסה להתמודד איתה. לכל מנהל פרויקט יש נושא שהוא חלש בו או פחות טוב בו מהממוצע. במקום לנסות להתמודד עם החולשה ולשפרה, בדרך כלל יפטור אותה מנהל הפרויקט כלא חשובה וכלא משמעותית להצלחת הפרויקט. התופעה מביאה לכך שמנהלי הפרויקטים חושבים שהם טובים מהממוצע בפרויקטים מוצלחים ופחות מהממוצע בביצוע פרויקטים גרועים. בנוסף, אם הפרויקט הצליח הרי שזכות ההצלחה נזקפת למקצועיותם ואילו אם פרויקט נכשל – הם תמיד יאשימו כל אחד אחר – החל מההנהלה הבכירה, דרך צוות הפרויקט, קבלן חיצוני ואף כוח עליון.

איך מתמודדים? זהו את נקודות החולשה שלכם! יש שיטות רבות שיכולות לעשות זאת אבל השיטה הטובה ביותר – שאלו את מנהלי הפרויקטים המקבילים שלכם, את צוות הפרויקט או את קבלני המשנה. היו פתוחים לביקורת בונה, שכן כל דבר קטן שתשפרו – יביא בסופו של דבר לשיפור משמעותי בביצועים שלכם כמנהלי פרויקטים.

הטיית האישוש/אישור (Confirmation Bias) – הנטייה של אנשים לתפוס את הדעה שבה בם מחזיקים כדעה הנכונה, לחפש עובדות חדשות שיצדיקו אותה ולדחות עובדות חדשות אשר עלולות להפריך אותה. בניהול פרויקטים הדבר בולט בעיקר בעת לקיחת החלטות בעיתיות ונתונו במחלוקת. לאחר קבלת ההחלטה, למשל בבחירת קבלן משנה בעייתי וכושל, אנו נוטים לחפש עובדות נוספות אשר יחזקו את ההחלטה שלנו (ולכן נותנים לאותו קבלן משנה הזדמנות נוספת ואף מגנים עליו בפני ההנהלה הבכירה) ואנו דוחים כל עובדה נוספת אשר עלולה לגרום להחלטה שלנו להיראות שגויה (למשל עוד פרויקט כושל או פעילות כושלת של אותו קבלן משנה). השיטה היחידה שבה נסכים לקבל את צבר העובדות השליליות אשר עשויים להפריך את ההחלטה שלנו, הינה באם תצטבר מסה קריטית ורציפה של נתונים כאלה.

איך מתמודדים? הרבה שיקול דעת בקבלת החלטות בעיתיות וחשובות. גם אם החלטתם ללכת בדרך אחת – הקשיבו קשב רב לאילו שתומכים בהליכה בדרך האחרת. נסו לתת להם אפילו משקל עודף לנסות ולשכנע אתכם שהחלטתכם שגויה. נסו להקשיב לכמה שיותר דעות מנוגדות על מנת שהחלטתכם תהיה שלמה ומנומקת.

הטיה הנובעת מרקע טכני (Deformation Professionnelle) – הנטייה לראות דברים דרך העין המקצועית של האדם שמסתכל ולהתעלם מהקונטקסט הרחב. הדבר בולט בעיקר אצל מנהלי פרויקטים טכנולוגיים רב-תחומיים אשר באים מרקע טכנולוגי ספציפי. מנהלי פרויקטים כאלה יעדיפו לתת דגש בנושא בהם יש להם מומחיות רבה במיוחד וישאפו להתרחק מנושאים שאין להם הבנה בהם. למשל מנהל פרויקט של טיל חדש אשר הכשרתו הינה בתחום ההנעה הרקטית, ייתן דגש רחב יותר לתחום ההנעה והשיגור ויפחית יחסית בתשומת הלב לאווירונאוטיות הטיל ולראש הקרב שלו.

איך מתמודדים? תנו תשומת לב מרובה דווקא לתחומים בהם אתם חלשים ולא מבינים. הדבר לא ייתפש כחולשה אלא דווקא כחוזקה שלכם וכרצון שלכם ללמוד את כל התחומים. ראו בכל פרויקט חדש כהזדמנות ללמוד ולהרחיב את האופקים. רדו לשטח ולימדו לעומק נושאים בהם אין לכם מושג. נצלו את העובדה שכולם יודעים שאתם באים מתחום אחר על מנת להפתיע בניתוח עמוק יותר של תחום חדש לכם לחלוטין. הדבר גם יגרום לסיכויים גבוהים יותר להצלחתו של הפרויקט שלכם, שכן לא יוכלו להפתיע אתכם בסיכונים בתחומים לגביהם אין לכם מושג.

הטיה הנובעת מאשליית שליטה (Illusion of Control) או אשליית בטחון היתר (Overconfidence Bias) – הנטייה של אנשים להאמין שהם יכולים לשלוט או להשפיע על תוצאות שונות למרות שאין להם שום השפעה אמיתית עליהם. במחקרים שונים התברר, שברוקרים בבורסה אשר סבלו מביטחון יתר, הציגו ביצועים נמוכים יותר מבחינה פיננסית ונטו לקחת סיכונים גבוהים יותר מאשר ברוקרים אחרים. אצל מנהלי פרויקטים הדבר מתבטא בהערכת יתר ליכולתו של מנהל הפרויקט להשפיע על מהלכים פנים-ארגוניים וחוץ-ארגוניים. למשל, מנהלי פרויקטים נוטים לקחת החלטות שונות, לגביהן הם חושבים שיוכלו לשכנע לאחר מכן את הנהלה הבכירה להסכים עימם, או לחילופין מבטיחים ללקוח דבר, לגביו הם מאמינים שיוכלו לשכנע את צוות הפיתוח או את קבלני המשנה לבצע, למרות שלא הוסכם לכך מראש. לעיתים קרובות, המציאות אינה כל-כך אופטימית ואז מתברר שיש הפרש בין ההבטחות שניתנו לבין היכולת לממש אותם במציאות. מנהלי פרויקטים ותיקים נוטים להעריך את משקלם הסגולי בחברה בצורה גבוהה יותר מאשר משקלם האמיתי ובכך לקחת החלטות אשר חורגות מתחום הסמכות או מטווח האפשרויות שלהם.

דוגמה נוספת – השכנוע של מנהל הפרויקט, שהוא שולט בכל הפרמטרים של הפרויקט, אשר גורר התעלמות מסיכונים שעלולים לצוץ והימנעות מהכנת תוכניות מגירה מתאימות. בדרך-כלל מנהלי פרויקטים כאלה מופתעים מכיוון לא צפוי, כתוצאה מפרמטר שחשבו שיש להם שליטה עליו (דוגמאות למשפיעים חיצונים על פרמטרים פרויקטיים: רגולציה חדשה, התארגנות צרכנית, מוצר חדש של מתחרה, שינוי של טכנולוגיה וכו'), ומכיוון שלא נערכו לכך מראש, הדבר גורם לעיכובים בפרויקטים ואף לכישלונם המוחלט.
איך מתמודדים? הכרה פנימית של כל מנהל פרויקט על יכולתו המוגבלת להשפיע על הסביבה החיצונית ובדיקה מעמיקה של יכולתו להשפיע תוך-ארגונית. המדד הטוב ביותר להשפעה הינו הניסיון המצטבר. מנהל פרויקט יכול להסתמך על ניסיונו מפרויקטים קודמים על מנת להעריך את יכולת ההשפעה שלו. בכל אופן, מומלץ להתייחס לחלק מהפרמטרים החיצוניים כסיכון ולהכין תוכניות מגירה כמענה לסיכונים אלו.

הטיה כתוצאה משנאת הפסד (Loss Aversion) – תיאוריה שהוצעה ע"י כהנמן וטברסקי(2) במסגרת תיאורית הערך (Prospect Theory)- אנשים יעדיפו בצורה מובהקת להימנע מהפסד/כישלון מאשר להשיג רווח/הצלחה. הפסד בסך X מרתיע יותר מאשר המשיכה הקיימת ברווח של X. חלק מהמחקרים מציגים אף יחס של 1 ל-2 לטובת הנטייה להימנע מהפסד. הנטייה לשנאת הפסד גורמת לשנאת סיכון. מנהלי פרויקטים רבים מתנהלים בזהירות יתרה ויעדיפו לקחת החלטות שיקטינו את הסיכון למינימום למרות, שקיים סיכוי שווה או גדול יותר להצלחה ושהרווח מההצלחה גדול יותר מההפסד האפשרי. התנהלות שקולה בין הפסד להצלחה הינה רצויה אולם נטיית יתר להקטנת סיכונים עלולה לגרום לכישלון של פרויקטים ובמיוחד פרויקטי פיתוח בקצה הטכנולוגיה הקיימת, בהם קיימים אי-וודאות וסיכוי גבוה לכישלון. נטייה זו גם מופגנת בהעדפה של אנשים להימנע מהחלטה, שעלולה להעמיד אותם בחקירה/ בדיקה/ ביקורת למרות שקיים סיכוי שווה או גבוה יותר לקבל הערכה/ צל"ש וכדומה.

איך מתמודדים? ההתמודדות הינה תלוית פרויקט. בפרויקטים עתירי פיתוח ובעלי חדשנות גבוהה ייתכן שיהיה יתרון למנהל פרויקט, אשר מוכן לקחת סיכונים. לעומת זאת, לפרויקטים בעלי סיכונים נמוכים, לדוגמה- פרויקטי בינוי, יש יתרון למנהל פרויקט שונא סיכון. האומנות האמיתית הינה לשלב במנהל פרויקט אחד את היכולת לאבחן באיזה פרויקט מדובר ולהשתמש בכלים הנכונים לאותו פרויקט. אחת משיטות האבחון להטיה כתוצאה משנאת הפסד – היא לנתח את הפרויקט בדיעבד. האם היינו עושים משהו אחר בהתנהלות הפרויקט לאור העובדות הידועות לנו בתום הפרויקט. בניתוח פוסט-מורטם שכזה ניתן יהיה לאבחן האם ההחלטות שלנו היו מוטות לשנאת סיכון או דווקא לכיוון של אהבת סיכון.

הטיית אפס-סיכון (Zero risk) – נטייתם של מנהלי פרויקטים להשקעת משאבים רבים על מנת לאפס את הסיכון, למרות שהסיכוי
כמעט ולא קיים. זהו מקרה קיצוני של שנאת סיכון, אשר מביא את מנהל הפרויקט להקדיש משאבים לא חיוניים (זמן, כסף וכוח-אדם) על מנת להעלים סיכון, אשר אחרת ניתן היה לקבלו במינונים נמוכים. סוגיה מעניינת בנושא הינה טיפול בסיכוי לפגיעה בלקוח כתוצאה משימוש מסוכן במוצר – מה מידת אי הסבירות של השימוש, שהלקוח יכול לעשות במוצר ועדיין לא להיפגע. על מנת לקבל מצב של אפס סיכון ללקוח, גם במצב של שימוש לא נאות במוצר, יש צורך להשקיע משאבים רבים, אשר עשויים היו להיות מופנים ליצירת ערך נוסף לחברה או ללקוח הסופי. בדרך-כלל הטיה כזאת מביאה את מנהל הפרויקט להזניח נושאים אחרים בטיפול הפרויקטי.

איך מתמודדים? השתמשו בדיאגראמת סיכוי-סיכון וקיבעו מהו הרף שממנו אינכם מטפלים בסיכון. במידה ואתם עדיין מרגישים אי נוחות עם הסיכון – גשו להנהלה הבכירה והציגו משמעויות לאיפוס הסיכון. יש סיכוי רב שההנהלה הבכירה תסכים לוותר על ההוצאה הנוספת לאיפוס הסיכון תוך הכרה שהוא קיים ותוך מעקב אחרי הסיכוי להיווצרותו.

הטיית עוגן (Anchoring) – הסתמכות יתרה על עובדה אחת ידועה ("עוגן"), ונטייה להגיע אליה ולהצדיק אותה. תופעה נפוצה בעיקר במו"מ כספי. ברגע שהוצגה הערכת מחיר לפרויקט ע"י ספק, מעטים מנהלי הפרויקטים אשר מנסים לקעקע את הנחות היסוד של המחיר, אלא מתחיל משא-ומתן על מנת לקבל הנחות כספיות אלו או אחרות. הספק בעצם קובע "עוגן", נקודת ייחוס שכל התהליכים שלאחר מכן מתייחסים אליו. ההטיה קיימת לכל אורך הפרויקט ומבוצעת ע"י כל המעורבים – לוחות הזמנים המוכתבים ע"י הנהלה בכירה למנהל הפרויקט, יעדים שנתיים לרווח והכנסות מהנהלה בכירה, כמות כוח-האדם המוקצה לפרויקט - כולם עוגנים המוטלים למערכה ואם לא מבוצע ערעור עליהם, הם הופכים לנקודת הייחוס החדשה, שכל הצדדים מתייחסים אליה כנכונה.

איך מתמודדים? הטילו ספק. אל תקבלו שום דבר כמובן מאליו. קיבלתם שני אנשים לפרויקט – בקשו עשרה והצדיקו אותם. קיבלתם תקציב של מיליון ש"ח ואתם צריכים כפול - בקשו כפול והציגו את עלויות מנומקות. כמובן, שכל טענה שמנסה להפריך את טענת העוגן דורשת הנמקה מפורטת. הטילו עוגן נגדי – קיבלתם הצעה מספק – תנו הצעה נגדית נמוכה בהרבה, אשר מתאימה לתקציב ולמה שאתם חושבים שצריכה להיות עלות הפרויקט - תנו לספק להצדיק למה המחיר המקסימאלי שאתם מוכנים לשלם אינו הגיוני.

הטיית סטאטוס קוו – זוהי הטיה שעיקרה הינה ההעדפה להשאיר את המצב כמו שהוא ולא לשנות. פרויקט אשר הצליח תוך שימוש בכלים מסוימים, במקרים רבים, מנהל הפרויקט ישתמש באותם הכלים שוב ושוב בפרויקטים הבאים גם אם בניתוח קר הם לא מתאימים. זוויות אחרות של הסטאטוס קוו הינן עיסוק יתר של הארגון בפרויקטי שימור יכולות במקום בפרויקטי חדשנות, דבקות בכלי פיתוח ישנים ובמתודולוגיות קיימות אך פחות רלוונטיות וכן אי התאמת תוכניות רב שנתיות לשינוי בשוק או בהעדפות צרכנים.

איך מתמודדים? התמודדות ברמת PMO יכולה לסייע בשתי רמות- למנהלי הפרויקטים ולהנהלה הבכירה. על מנת לאפשר למנהלי הפרויקטים לצאת מהסטאטוס קוו הפנימי שלהם, נדרש ה-PMO להציג כלים ומתודות חדשות, לתמוך בביצוע Benchmarking על מנת ללמוד מהנעשה בענף העיסוק או בענפים אחרים ולהזכיר לכל מי שעוסק בפרויקטים- שמי שלא מתחדש – גווע. ברמת הנהלה בכירה – יש לבחון את הנעשה בשוק באופן שוטף ולאור זה לבחון ולעדכן את הפרויקטים המבוצעים ב- PMO תוך התאמתם לאסטרטגיית הארגון.

ההטיה האחרונה אשר תוצג במאמר זה הינה ככל הנראה, ההטיה הנפוצה ביותר בקרב מנהלי הפרויקטים הטיית האופטימיות (Optimism Bias) – הטיה שעיקרה אופטימיות יתר לגבי תוצאות של פעילויות מתוכננות - ראיית העולם דרך משקפיים ורודים. מנהלי הפרויקטים רבים לוקים בהטיה זו בבואם לתמחר את הפרויקט, להעריך את הזמן והמשאבים שידרשו לביצוע הפרויקט ולצפות את הסיכונים שעשויים להתרחש במהלך חיי הפרויקט. ישנם מנהלי פרויקטים הנוטים לפעול בהתאם להטיה זו מתוך כוונה תחילה (שלא בצורה אתית) כדי לאפשר אישורם של פרויקטים בהנהלה הבכירה, אשר בהינתן אומדנם הנכון של פרויקטים בהיבטי זמן ותקציב- כנראה לא היו מאושרים לביצוע. הבעיה מתרחבת כאשר הטיית האופטימיות גורמת לארגון נזק ברמה של קנסות בשל אי אספקת המוצר בזמן או הוצאות עודפות על מנת לדחוס פעילויות שונות כדי לעמוד בלוחות הזמנים המקוריים. בנוסף, הטיה זו גורמת לכך שהארגון יפתח מנגנונים לתיקון הערכות מנהלי הפרויקטים – מה שעשוי לגרום לירידה ברמת האמינות אשר מיחסים בארגון למנהלי הפרויקטים.

איך מתמודדים? ההתמודדות הראשונה היא ברמת הארגון – הארגון עצמו מכניס מקדמי אופטימיות מתקנים להערכות מנהלי הפרויקטים, למשל הכפלה של משך הפרויקט או הוספת 30 אחוז בהוצאות הפרויקט, וזאת על פי סטטיסטיקה ארגונית נצברת. מנהלי הפרויקטים, מצד שני, צריכים להסיק מסקנות מפרויקטים שביצעו הם או עמיתיהם בעבר על מנת לטייב את הנחות העבודה שלהם והערכותיהם לגבי משאבי הפרויקט הנדרשים ומשך הזמן להשלמתו. ככל שמנהלי פרויקטים ידייקו יותר בין התכנון לביצוע – גם הערכה הארגונית אליהם תשתפר וימנע הצורך בהוספת מקדמי ביטחון להערכותיהם הראשוניות. ביצוע פרויקט בכל מחיר, על ידי מתן הערכות שגויות (אשר אינן אתיות מלכתחילה), אינו תורם לא למנהל הפרויקט אשר חורג בסופו של דבר מהמשאבים שהוקצו לו ולא לארגון אשר יהיה סבלני פחות לפרויקטים דומים בעתיד.

מקורות:
1. רוב ההגדרות לנושא הטיות נלקחו מויקיפדיה (הגרסה האנגלית):
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases#Decision-making_and_behavioral_biases
2. Kahneman, Daniel, and Amos Tversky (1979) "Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk", Econometrica, XLVII (1979), 263-291.

הכותב:
גיא שלפר, PMP, MBA, מנהל פרויקטים בעל ותק של 11 שנים, משמש כאיש קשר בין קבוצת עניין לניהול סיכונים (RMSIG) בישראל לבין PMI העולמית. guy@ds-design.co.il