שם הפרויקט: G150

רקע ויעדי תכן:
מטוס ה- G150 הינו נגזרת של מטוס ה- G100 שפותח בתעשייה האווירית בתחילת שנות ה 80.
לקראת סוף שנות ה- 90 התברר כי קצב מכירת המטוס יורד. מסקר שנעשה בקרב הלקוחת נמצא כי הפרמטר העיקרי לבחירת מטוס הינו נוחות הקבינה. לפיכך הוחלט לצאת לפיתוח המטוס החדש כאשר ההעקרונות המנחים היו להרחיב את תא הנוסעים ב- 30 ס"מ עם שינוי גובה של 5 ס"מ, הכנסת אויוניקה המתקדמת בשוק , שינוי התצורה החיצונית של המטוס על מנת שידמה ל "אחיו" הגדול ה- G200 - שינוי הצורה החיצונית של תא הטייס והחלפת חלונות הנוסעים ממלבניים לעגולים, שמירה על הביצועים המצויינים של המטוס- נתון המפרט העיקרי היה טיסה מחוף לחוף בארה"ב במהירות 0.8 מאך עם 4 נוסעים ללא חניית ביניים, שיפורי אמינות ואיכות ושמירה על מחיר המכירה למרות שהמטוס כבד יותר ומודרני יותר.
מטוס ה- G150 פותח בחטיבת כלי טייס אזרחיים של התעשייה האווירית בהשתתפות מפעלים מחטיבות אחרות.
התעשייה האווירית מייצרת מטוסים "ירוקים" עבור חברת Gulfstream - כלומר, מטוס ללא עיצוב פנים וצבע חיצוני. חברת Gulfstream מבצעת את שיווק המטוס, גימור ושרות הלקוח מול הלקוחות המתפעלים.

נתונים טכניים:
טווח הטיסה המכסימלי של המטוס הינו כ- 5,500 ק"מ עם 4 נוסעים ב- 0.75 מאך. מחוף לחוף בארה"ב יטוס המטוס עם 4 נוסעים ב- 0.8 מאך. המטוס יכול לשאת מ- 6 נוסעים בתצורה ועד 8 נוסעים בתצורות מנהלים שונות.
המשקל המקסימלי של המטוס הוא 26,100 לב (כ- 12 אלף ק"ג ), מהירות השיוט המכסימלית 0.85 מאך ורום טיסה מכסימלי 45,000 רגל (כ- 15 ק"מ).

יעדי הניהול:
• הטמעה מוחלטת של תהליך החדרת מוצר חדש (New Product Introduction - NPI).
• השתתפות פעילה של הלקוח בפיתוח.
• שערים מוגדרים בין השלבים השונים של הפיתוח ובחינת התוצר של כל שלב בתהליך.
• עבודה בצוותים משולבים (IPT), עם דגש על שיתוף פעולה ואחריות בכל רמות הפעילות.
• אבני דרך ונתונים כספיים שימשו ככלי ניהול בתהליך הפיתוח.
• שימוש במתודולוגיות ניהוליות להקטנת העלויות והמשקל ולשיפור המוצר.

ניהול הפרוייקט
עם היציאה לדרך באמצע 2001 הוחלט שנהול הפרוייקט יעשה במתודולגיית NPI שהוכנסה אז לתע"א.
הוקם צוות ניהול שבראשו עמדו שלושה. מנהל הפרוייקט ממנהלת מטוסי מנהלים , מנהל ה- IPT – בא ממפעל הייצור, המפעל שבסידרה ייצר את המטוס ומנהלת הנדסה – ממפעל הנדסה שהיתה אחראית על תכן המטוס והרישוי.
התפיסה שמנהל ה- IPT הינו איש ייצור נבעה מההסתכלות קדימה לייצור הסידרתי. אנשי הייצור הם אלו שיכתיבו את קונספט הבניה וההרכבה של המטוס, יגדירו את סדר ההרכבה, כלי ההרכבה וקו ההרכבה. תכן המטוס ייגזר מקריטריונים ייצוריים. קריטריונים אלו הוגדרו בשלבים של ההערכות לפיתוח והיוו מאוחר יותר תנאי למעבר משער לשער.
אחד מהקריטריונים היה סדר ההרכבה של המטוס ממנו נגזרו תתי ההרכבה – מקטע קידמי, מרכזי, כנף ומקטע אחורי. לכל אחד ממקטעים אלו מונה מנהל IPT (נציג הנדסת ייצור). האחריות של מנהל ה- IPT היתה להביא את המקטע בזמן ובתקציב לקו ההרכבה. צוות ה- IPT אשר ישב יחד כלל מתכננים, מהנדסי הנדסת ייצור וטכנאים מקו ההרכבה . הצוות קיבל סיוע מאנשי לוגיסטיקה פיקוח משקל וממהנדסי מערכות.

תכנית הפיתוח נקבעה ל- 39 חודשים מההתנעה ועד לקבלת תעודת הסוג (רישוי) של המטוס מרשות התעופה הישראלית (רת"א) והרשות האמריקאית .(FAA) בלוח הזמנים של הפרוייקט הוגדרו מספר שערים:
• שער אוולואציה – השלב בו מראה הנהלת הפרוייקט על מוכנות לכניסה לפיתוח , הגדרת המשאבים הנחוצים כמו כח האדם, מיקום ישיבה הרצוי, מחשבים וכדומה. הוגדרו התפוקות בכל אחד מהשערים בפקוייקט והוצגו מסמכי ניהול הפרוייקט.
• שער תיכון מוקדם (PDR) - אישור התיכון המוקדם ומעבר לתיכון מפורט.
• שער תיכון מפורט (CDR) - בשער זה סקרנו את התיכון לפני אישור שחרור שרטוטי פריטים ומתן אישור לייצור.
השער ארך כ- 10 ימים במהלכו כל אחד ממנהלי המקטעים הציג בצורה מפורטת את תכן המקטע כולל חישובי חוזק, משקל המקטע, מודל העלות הסידרתי של המקטע, זמן הסבב שנקבע להתקנת המקטע והשילוב בהרכבה הכללית והעמידה בכל הקריטריונים הייצוריים שנקבעו. ברמת המטוס: תכן וייצור מערכות, עמידה ביעדי הביצועים , הצגת תכנית הניסויים (ניסויי טיסה וניסויי קרקע) ותכנית הרישוי.

• שער מוכנות לייצור סידרתי – שער זה נקבע בשלב מוקדם של הפרוייקט , מעט אחרי ה CDR . הכניסה לייצור הסידרתי של המטוס בוצעה במקביל לתכנית הפיתוח. עם סיום בניית 4 המטוסים הראשונים (שניים טסים, דגם ניסוי סטטי ודגם ניסוי התעייפות) נבנה המטוס הסידרתי הראשון.
• שער מוכנות לניסויים – סקירת כל הניסויים המתוכננים ותהליכי הביצוע שלהם.

אישור מעבר משער לשער ניתן על ידי GATER חיצוני שמונה במיוחד למטרה זאת. האישור ניתן רק לאחר עמידה בכל קריטריוני המעבר ולאחר הצגת תיק תכולות מלא.

במהלך הפיתוח השתמשנו במתודולגיות ניהול שונות כמו ניהול סיכונים כאשר ניתן דגש רב על סיכון משקל , מודל עלות וביצועים. תיכון לעמידה במודל עלות(DTC) , תיכון לייצור (DFMA), שימוש בחלקים קיימים וביצוע סדנאות קייזן לניתוח תהליכים.

עבודת הפיתוח של הפרוייקט הצטיינה בעבודת צוות. בין העובדים לבין ההנהלה ובינם לבין עצמם נכתבה ונחתמה אמנה. כל צוותי הפרוייקט היו חשופים לנעשה בפרוייקט. הצוות המוביל שכלל כ- 20 איש התכנס אחת לשבוע, נשלחו דפי מידע באופן שוטף וכל עובדי הפרוייקט התכנסו אחת לחצי שנה לקבל סקירה מקיפה על הנעשה בפרוייקט. בפגישות אלו השתתפה גם ההנהלה הבכירה של החטיבה. ההחלטות בפרוייקט נתקבלו לאחר דיונים מעמיקים ברמת הצוותים השונה ואם היה צורך הנושא היה עולה לדיון ברמה גבוהה יותר. במקרה של בעיות מקומיות, התמנה צוות ייעודי לנושא עד לפתרון מלא של הבעיה.

לפרוייקט מונתה ועדת היגוי בראשות מנהל החטיבה ומנהלי המפעלים של החטיבה. הוועדה התכנסה אחת לשבוע לדון בנושאים עקרוניים של הפרוייקט.

הלקוח, חברת GULFSTREAM, היה שותף מלא לתהליך הפיתוח. בוצעו מפגשים חצי שנתיים עם מתפעלי מטוסים כמו G100 ו-G200 . במפגשים אלו נסקרו בעיות התפעול השוטפות של המטוס כמו סיבות לביטול משימות, חלקים המוחלפים בתדירות גבוהה וכדומה. ההמלצות של הלקוחות מתפעול המטוסים וניתוח הבעיות ייושמו במטוס.
הלקוח היה שותף בועדות ההיגוי, שותף בשערי הפרוייקט ולקח חלק בתהליך אישור השער.

לסיכום, בזכות עבודת צוות ודבקות ביישום תהליך ה- NPI הפרוייקט הסתיים עם הישגים טובים:
• עמידה בכל היעדים העיסקיים.
• טיסה ראשונה התבצעה שלושה שבועות לפני התאריך שנקבע עם היציאה לדרך.
• קבלת תעודת הסוג הישראלית והאמריקאית בו זמנית ב- 7.11.05 – ששה שבועות לפני המועד המתוכנן.
• עמידה ואף טוב מזה בכל יעדי הביצועים – טווח, מרחקי המראה ונחיתה.
• משקל המטוס הסופי התקבל מתחת למשקל המטרה.

בשנה הראשונה לייצור הסידרתי נמסרו 15 מטוסים. צי המטוסים אצל הלקוחות מונה היום 10 מטוסים הטסים לשביעות רצון מלאה של הלקוחות. מטוס G150 השיג 5 שיאים בינלואמיים בזמני טיסה בין ערים שונות בעולם.

הכותב:
אילן פיגנבוים – ניהל את פרוייקט G150 מתחילתו ועד קבלת הרישוי ופתיחת קו הייצור . בשנה האחרונה ניהל את פיתוח הסבת מטוס 747 מנוסעים למטען והיום סגן מנהל מפעל מטוסים בחטיבת בדק.