"אם התקשורת בין
אנשי הפרויקט לקויה, המחשבים לא מתקשרים ביניהם"
"אם התקשורת בין אנשי הפרויקט
לקויה, המחשבים לא מתקשרים ביניהם", זהו המוטו של מר יאיר דובסטר
מנהל מפעל מלט בתעשייה האווירית, הרואה את המפתח לניהול פרויקטים מוצלח
בתקשורת מעולה בין צוות ניהול הפרויקט ובין הפרויקט לסביבה.
בשנת 1974 החלה התעשייה האווירית את פרויקט המל"ט, ובשנת 1988
הקימה את מפעל מלט, שהפך בהמשך להיות חלק מחטיבת כלי הטיס הצבאיים
שלה.
יצירת שותפויות והסכמי שיתוף עם מפעלים מובילים אחרים סייעו בקידום
המפעל למעמדו כיום, כיצרן המוביל בעולם של מערכות מל"ט, כשהמל"טים
שלו צברו יותר מ-300,000 שעות טיסה בקרב לקוחות התעשייה האווירית.
במשרדו, הממוקם מעל קו ההרכבה הסופי של מגוון כלי הטייס הבלתי מאוישים,
שוטח מר דובסטר את משנתו בתחום ניהול פרויקטים והתייחסות הנהלת המפעל
לפן המתודולוגי התומך למנהלים.
"מנהל פרויקט הינו מנכ"ל תעשייה אווירית לענייני הפרויקט"
מצטט דובסטר את מנכ"ל תעשייה אווירית הקודם מר משה קרת, ומוסיף:
"היקפן הרחב של התוכניות במפעל ואופיין המולטידיסיפלינארי מחייב
מינוי מנהלי פרויקטים במשרה מלאה, וברוב המקרים גם ארגון תומך במתכונת
PMO על מנת לבצע את תכולת הפרויקט. מנהלי הפרויקט מקבלים כתב מינוי
ממנהל המפעל המגדיר את תחומי אחריותם ומעניק להם את הסמכות להפעלת
הגורמים הנדרשים בכל התע"א לצורך מימוש המחויבויות החוזיות.
מר דובסטר ענה למספר שאלות.
האם מתוגמלים מנהלי הפרויקטים על פי הישגים או בדרך אחרת?
אופי הארגון ומבנה מערכת השכר בתעשייה האווירית אינו מאפשר תגמול כספי
הנמדד כפועל ישיר מביצועי מנהלי הפרויקטים ומביצועי הפרויקט עצמו.
קיים מנגנון פרסים (סמנכ"ל ומנכ"ל) למצטיינים ומנהלי פרויקטים
טובים זוכים בהם באופן תדיר. התגמול למנהלי הפרויקטים ניתן בדרכים
עקיפות, מנהלי פרויקטים חשופים באופן טבעי למגוון רחב של דיסציפלינות
ארגוניות, וכן זוכים להיכרות עמוקה עם כל תפקודי המפעל. דבר זה מאפשר
להם להיות מועמדים טובים למגוון רחב מאד של תפקידי קידום, הרבה מעבר
לתחום ממנו צמחו לפני מנויים כמנהלי פרויקטים. מנהלי הפרויקטים הטובים
אכן מקודמים לתפקידים בכירים במפעל, באופן יחסי יותר מאלו שצמחו בערוץ
מקצועי ספציפי. אם נבחן את שדרות הניהול הן במפעל מלט ובמפעלים דומים
והן בהנהלת תע"א, נמצא שרוב הבכירים צמחו בערוצי ניהול הפרויקטים.
אמנם תגמול כספי הינו מענה אולטימטיבי, אך מחקרים מראים, שרוב המנהלים
ממקמים את "עניין העבודה" במקום ראשון לפני התגמול הכספי
בסקר גורמים לשביעות רצון בעבודה. אין ספק שניהול פרויקט, במיוחד באופי
המורכב של מערכות לא מאוישות, מהווה אתגר ועניין לכל מנהל פרויקט.
אפשרויות הקידום הנפתחות בפני הטובים מהוות אף הן גורם מוטיבציוני
גבוה להצלחה. בתקופת פיתוח מטוס הלביא בתע"א, עת מהנדסים ומנהלים
"נשאבו" בהמוניהם לתוכנית, מפעל מלט (אף שהיה בתחילת דרכו)
הצליח לשמור על יציבות רבה בכח האדם האיכותי, זהו גורם נוסף המעיד
על התמריצים הטבעיים הנובעים מביצוע תפקיד ניהולי במפעל.
האם קיימים בארגון שיטות וכלים מוכנים לטובת מנהלי הפרויקטים?
תע"א בכלל, ומפעל מלט בפרט, עושים מאמצים רבים לתמיכה במנהלי
הפרויקטים בעזרת מערכות מידע וכלים מהטובים הקיימים בשוק. הסמכת מפעל
מלט ל CMMI רמה 3 (ולקראת סוף שנת 2007 לרמה 5) סייעה להטמיע כלים
נוספים ולהוסיף עוד נדבך. נזכיר מערכת Sharepoint לניהול מידע, MS
Project Pro המנוהל על הServer על מנת לאפשר נראות טובה לכל בעלי העניין
בפרויקטים. נגזרת מערכת ה SAP לניהול פרויקטים נותנת באופן דומה מענה
לניהול תקציב, ניהול א"ד (אבני דרך), ניהול ספקים וכן סטאטוס
כללי של התוכניות. בנוסף נציין מערכות ממוכנות לניהול בקרת תצורה,
בקרת דרישות וניהולן וכן מערכת ניהול מטלות.
ניהול הסיכונים מהווה תחום עליו מושם דגש מיוחד. המורכבות הטכנולוגית,
המשלבת סיכוני פיתוח הן בתחום התוכנה התפעולית (הכרוכה בבטיחות טיסה)
והן בפיתוח חומרה (כולל כלי טייס), גוררת מורכבות פרוייקטית, ואינה
מאפשרת לזנוח זיהוי מוקדם של סיכונים. ניהולם מבוצע באופן רציף לכל
אורך הפרויקט ובמעקב צמוד של ההנהלה הבכירה. לעניין ניהול הסיכונים,
חשוב לבצע מיקוד. לאחר תהליך זיהוי ומיפוי הסיכונים יש נטייה להתמקד
ב TOP 10. מיקוד זה עלול להסתיר (למרות כל מתודולוגיות ההערכה) סיכונים
עם פוטנציאל גבוה, לכן מקפידים במפעל לתת הגבר מלאכותי לסיכונים שהם
Flight Critical, גם אם לא זוהו ככאלה בראש הרשימה. איכות ביצועי הערכת
הסיכונים בד"כ בעייתית, כיוון שרוב הסיכונים אינם מתממשים אם
עקב תהליך הפחתתם ואם כיוון שהסיכון שזוהה לא התממש. עקב כך יש קושי
אמיתי לוודא, אם תהליכי הערכה באמת נכונים. "תחושות הבטן"
של מנהלי הפרויקט וניסיונם יהוו במקרים רבים אבן בוחן נוספת למיקוד,
בייחוד בתחומים הקשורים לבטיחות בכלל ובטיחות טיסה בפרט.
האם קיים בארגון גוף שתפקידו לתמוך במנהלי הפרויקטים (PMO
למשל)? וכן SPONSOR למנהלי הפרויקטים, חבר הנהלה, אליו ניתן לפנות
בענייני חניכה, מעמד וצרכים מיוחדים לפרויקט?
מינהל הנדסת תעשיה במפעל הינו גוף מתודולוגי, שמפתח הכלים ומטפל בהכשרה
של מנהלי הפרויקטים. בכירי המינהל מהווים מנטורים למנהלי הפרויקטים
ומסייעים בבנייה נכונה של התוכניות השונות. סגן מנהל המפעל לתוכניות
הינו החונך והיועץ הבכיר למנהלי הפרויקטים השונים. בנוסף קיים "פורום
מנהלי פרויקטים". פורום זה מתכנס אחת לחודש, ובו מציגים מנהלי
הפרויקטים לעמיתיהם תמצית סטאטוס התוכנית וכן עיקרי הקשיים על הפרק.
תהליך זה מאפשר לעמיתים ללמוד מהניסיון הקבוצתי ולייעץ זה לזה בנושאים
ספציפיים. לתהליך יש ערך מוסף גם בתמיכה והאחריות ההדדית לשיפור ביצועי
המפעל. בעבר קיים היה נוהג לפיו מנהל פרויקט היה מבצע, בנוסף לתפקידו,
גם משימה או חבילת עבודה ספציפית בפרויקט עמית. התהליך איפשר חשיפה
בלתי אמצעית לתוכנית אחרת מחד גיסא, וסיוע הדדי להצלחה הארגון כולו
מאידך גיסא. עקב המורכבות הגדולה של התוכניות בימים אלו, הנוהג אינו
מעשי יותר – "ראיית טובת הארגון" בנושא התמודדות על משאבים
מגיע מהבנה המתקבלת בפורום מנהלי הפרויקטים בסיוע חברי ההנהלה הבכירים.
מול איזו רמה ארגונית מבוקרים הפרויקטים הגדולים בארגון? עד כמה מעורבת
ההנהלה בניהול הפרויקטים?
הפרויקטים הגדולים מבוקרים בעיתוי קבוע ע"י הנהלת המפעל במסגרת
דיוני סטאטוס חודשיים וע"י הנהלת החטיבה והנהלת תע"א במסגרת
רבעונית. פרויקטים מורכבים במיוחד או פרויקטים הנמצאים בקשיים (תקציבים
או טכנולוגיים) מבוקרים בתדירות גבוהה יותר וברמות בכירות יותר (בד"כ
רמת מנהל חטיבה). המיקוד יכול להיות אף ברמה של דיווח שבועי על סטאטוס
ההתקדמות ואופן פתרון הקשיים המרכזיים.
מהם תהליכי ההכשרה למנהלי פרויקטים והאם קיימת הכוונה להסמכת
PMP למנהלי הפרויקטים הגדולים?
לתעשייה אווירית מערכת הכשרה המבצעת קורס ניהול פרויקטים ארוך ויסודי
המבוסס על לימוד המתודולוגיות האקדמיות ועל פרקטיקה מחיי היום יום.
הקורס נמשך מספר חודשים במתכונת של יום בשבוע. מנהל פרויקט חייב לסיים
קורס ניהול פרויקטים לפני מינויו לתפקיד. ההסמכה ל PMP אינה חלק מהליכי
ההכשרה בתעשייה אווירית, אם כי לאור היתרונות הגדולים שמאגד בתוכו
גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK), יתכן שנכון לשקול ערוץ זה.
כיצד משתלבת העבודה המטריציונית בפרויקטים לתועלת המפעל כולו?
העבודה במבנה מטריציוני חזק הינה אבן יסוד בארגון המבצע כמות גדולה
של פרויקטים עם טכנולוגיה מתקדמת מאד במקביל לתפעול שוטף. הקושי הטבעי
במבנה זה הינו, כמובן, המאבק על קבלת משאבים. המפתח לתפקוד מיטבי ולהשגת
ביצועים מיטביים תלוי בשני פרמטרים: בחירת מנהלי פרויקטים בעלי יכולת
תקשורת טובה ויחסי אנוש מעולים וכן איזון וסימטריה בין ראשי הפרויקטים
המרכזיים וראשי היחידות הפונקציונאליות. אם לא מתקיים האיזון, אזי
הווקטור המשותף של שני האחרונים נוטה לצד החזק ואינו מושך קדימה למטרות
האסטרטגיות של המפעל כולו.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
הכותב:
 הכותב,
עפר בן-נון, PMP, MSc., מנהל כיום תוכנית רחבת היקף במפעל מלט שבחטיבת
כלי טייס צבאיים של תעשייה אווירית. הינו בעל ניסיון של למעלה מחמש
עשרה שנה בתחום ניהול פרויקטים רחבי היקף בחיל האוויר וכן בעל ניסיון
רב בתחום המתודולוגי וההדרכתי של ניהול פרויקטים. oferbinnoon@gmail.com
.
|
|
|
|
