הקמת ארגון PMO - מינהלת הפרויקטים הארגונית בחברת מרקורי
מאת אורית סיגל-ודעי, PMP, osigal@hp.com

העיסוק בתחום ניהול הפרויקטים הפך לנושא מרכזי בהרבה ארגונים וכך קרה גם במרקורי. מרקורי, לפני רכישתה על ידי HP העולמית, מנתה כ- 3,000 עובדים הפזורים ברחבי העולם. ארגון ה-IT במרקורי, מתוקף תפקידו כנותן שירותים, היה גם הוא מבוזר עם מרכזים בעמק הסיליקון בארה"ב, יהוד בישראל, לונדון -אנגליה וסינגפור.
המבנה הארגוני

לפני מספר שנים, כשהחל הצורך ב-IT גלובלי אחד עם פרויקטים ברחבי העולם, נולד ה-PMO, או מינהלת הפרויקטים הארגונית. המינהלת הייתה הגוף האחראי על ניהול כל הפרויקטים ב-IT וריכוזם לפורטפוליו אחד, וכן על בניית המתודולוגיות והתהליכים לניהול פרויקטים. מנהלי הפרויקטים היו כפופים למנהלת ה-PMO. אצלנו נוספה גם חלוקה גיאוגרפית לארה"ב ושאר העולם, בשל הבדלי השעות והמרחק הפיזי, אך הארגון פעל כגוף אחד תחת אותה מתודולוגיה ואותם כלים.

כמו שניתן לראות במבנה הארגוני, מנהלת ה-PMO דיווח ישירות ל-CIO (Chief Information Officer), וזו דיווחה למנכ"ל מרקורי העולמי. מנהלי הפרויקטים הושמו בפרויקטים לפי מומחיות (פיתוח תוכנה, תשתיות וכד') וכמובן על פי זמינותם.

איך זה פעל?
למנהלי הפרויקטים הייתה פגישה שבועית עם מנהלת ה-PMO האזורי (1:1), כדי לעבור על הבעיות השוטפות וכן שיחות דחופות במקרים בהם היה צורך במינוף (אסקלציה).
פעם בשבוע התקיימה פגישה של כל מנהלי הפרויקטים מכל העולם ובה סקרנו תהליך או נוהל חדשים, או סקרנו שיפורים לתהליכים קיימים וזאת גם בכדי לידע את מנהלי הפרויקטים וגם בכדי לקבל משוב. כמו-כן, עברנו על כל נקודות החיבור בין הפרויקטים השונים. פגישה זו עזרה מאוד ליחסי עבודה טובים בין הצוותים השונים, דבר שהיה קשה מאוד לייצר, בגלל פריסתם הגיאוגרפית של הצוותים.

תפקיד ה-PMO אצלנו כלל -

היתרון המרכזי בכך שמנהלי הפרויקטים דיווחו למנהלת ה-PMO, היה שמנהלי הפרויקטים היו מקצועיים, רובם בעלי הסמכת PMP, והייתה אחידות ברמתם. פרט לכך היה ניצול יעיל יותר של מנהל הפרויקט כמשאב, מכיוון שהיה מאגר אחד של מנהלי הפרויקטים. דבר נוסף, ולא פחות חשוב היה הקטנה של חילוקי הדעות והחיכוכים בין מנהלת ה-PMO למנהלים המקצועיים על הקצאת מנהלי הפרויקטים לפרויקטים חדשים.

החיסרון בשיטה זו נבע מכך, שבד"כ מנהל הפרויקט אשר מגיע מתוך הארגון או הקבוצה אליה הוא משתייך, יוצר יותר אמפטיה ורצון לשיתוף פעולה בקרב חברי הקבוצה מאשר מול גורם "חיצוני".

לדעתי מבנה ארגוני שכזה מתאים לארגון שה-PMO בו בשל, כשלב נוסף בדרך להתמקצעות תחום ניהול הפרויקטים בארגון. PMO בשל משמעו, שהפונקציה של מינהלת פרויקטים קיימת בארגון כבר זמן מה, הלקוחות מכירים אותה ואת תועלתה והיא עובדת בשיתוף פעולה מלא עם הלקוח. כמו-כן, קיימים כבר תהליכים ומתודולוגיה בסיסית לניהול הפרויקטים.

בניית המתודולוגיה
פרט להיותי מנהלת ה-PMO, נבחרתי להוביל את בניית המתודולוגיות לניהול פרויקטים ל-PMO העולמי ועשיתי זאת יחד עם חברת PME-TEFEN (חברה המלווה ארגונים לשיפור ובשלות ניהול פרויקטים, בהקמת תשתיות ניהוליות, מתודולוגיות וכלים בהכשרה והטמעה).
בניית המתודולוגיה היוותה חלק מיעדי ה-CIO לאותה שנה ולכן לוותה בגיבוי מלא מצד הנהלת ה-IT. זה היה גורם הכרחי להצלחה.

היו מספר אתגרים שהיינו צריכים להתמודד איתם, הדבר הראשון היה איך מטמיעים מתודולוגיות אך לא הופכים לבירוקרטים... חילקנו את סוגי הפרויקטים לפי גודל, כך שלפרויקט של מספר חודשים ולפרויקט של מספר שנים תהיינה מתודולוגיות שונות. השוני התבטא בעיקר בכמות התבניות, המסמכים ופירוטם. עבדנו לפי שלבי החיים השונים של ה-PMI משלב הייזום, דרך התכנון, הביצוע והבקרה ועד לסגירה פורמאלית של הפרויקט. לכל שלב נבנו כלים ותבניות שהותאמו לארגון.

כדי לתמוך במתודולוגיה בעזרת הטכנולוגיה, מה שמכונה ב- PMBOK - PMIS (Project Management Information System) השתמשנו באחד המוצרים המרכזיים שלנו לניהול
IT Governance Center, המשמש לניהול פרויקטים ופורטפוליו ה- PPM (Project & Portfolio Management). ובכדי לדאוג לסנכרון מלא בין המתודולוגיה הפנימית לזו שמוצעת ללקוחות החברה, חברתי למחלקת השיווק (Product Marketing) ומחלקת השירותים שמטמיעה פתרונות (ה- Professional Services).

קבוצות וירטואליות
האתגר השני היה ניהול קבוצות וירטואליות. מנהל פרויקט בישראל, עם מפתח בארה"ב ובודק תוכנה בהודו וכמובן כמה אנשי תשתיות שמפוזרים ברחבי העולם... כאן הטכנולוגיה באה לעזרתנו, פגישות שבועיות שנעשו דרך שיחות ועידה טרנס אטלנטיות או דרך וידאו. כמו-כן, היה חשוב להיות מודעים לזמנים השונים באתרים מרוחקים ולהבדלי תרבויות.
אך פרט לטכנולוגיה, צריך כמובן תיאום מושלם של חברי הצוות. כחלק מבניית המתודולוגיות הגדרנו תפקידים (Roles), אחריות (Responsibility) ומה מצופה מכל אחד, כך שלא ישתמעו לשתי פנים ונקטין את אי הבהירות ככל שיכלנו. התפקידים אותם הגדרנו היו:
מנהל הפורטפוליו, מנהל הפרויקט, נותן חסות בכיר (Executive Sponsor), אחראי מטעם הלקוח (Sponsor), אחראי קשרי לקוחות (Business Relationship Manager), מנהל מקצועי, ועידת היגוי וכו'.

לדוגמא, תפקיד מנהל הפרויקט כלל

לסיכום
כמו שסקרתי בכתבה, מבנה ה-PMO במרקורי IT כולל פיתוח והטמעת מתודולוגיות, הכשרות מנהלי הפרויקטים ותמיכה בהם, ובעיקר ניהול מאגר מנהלי פרויקטים כלל עולמי! כאשר בכדי להצליח לנהל מאגר כזה של אנשי מקצוע חשוב לשים דגש על הבדלי התרבות והפרשי שעות דבר שמחייב שימוש מתקדם בטכנולוגיה אולם יש לזכור כי נקודת המפתח צריכה להיות רגישות גבוהה להבדלי תרבויות.

בדיעבד ניתן לראות כי נקודות המפתח להצלחה היה גיבוי הנהלה אמיתי, ולא רק מס שפתיים. את ההצלחה מדדנו בכמה אופנים:

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

על הכותבת
אורית סיגל-ודעי, PMP, היא מנהלת ה PMO האזורי של ה-IT בחטיבת התוכנה (HP Software), אחראית על הפעילות בישראל, אסיה פסיפיק, אירופה והמזרח התיכון ובעלת כ-10 שנות ניסיון בתחום ניהול הפרויקטים.